首善-第17部分
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渲校浅Ｈ菀妆湮丁Ｋ缘备窳植袷苊晌蟮崩虲EO时，他对生产与客户服务系统做了重大改造。麦当劳重新定义了生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。从1998~1999年，麦当劳的股价上升了67％。麦当劳的成功告诉我们一个事实：生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大提高企业价值。
第42节：首善思维模式（11）
这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。
人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。
当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。
战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。
有些人狭义地认为物流就等于供应链，其实不然。价值链是从另一个角度，将价值链融入物流当中。
供应链着重“货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视“货物”的流动，更加着重“资金”在物流运作上的流动过程。
因此，在新思维方面，价值链和供应链都是物流运作上的两大组成部分。
从价值链上分析，我国某些产业虽然在规模和成本上有一定优势，参与全球产业分工的程度不断加深，但总体仍处于低端的、劳动密集型加工制造环节。
因此，我国需要重新审视和调整企业战略以及相应的产业发展政策，以推进产业升级，提升在全球价值链体系中的位置，进一步增强产业国际竞争力，为国家谋取更大的战略利益。
（2）首善的左右思维模式
左右思维是一种不包含时间，但包含空间概念的左右位置的思维模式。
例如，换位思维强调的是一种横向关联，这是一种左右思维模式。
顾名思义，换位思考就是换个立场来思考问题，其实在生活中，这种思维方式益处是很大的，商家一旦从消费者的角度来考虑他们的需求，商业利润将源源不断；只要你处于社会这个群体中，换位思考无时无刻不伴随在你的左右，当你不理解别人时，当你因为社交方面而苦恼时，试着从对方的立场思考一下，或许能达到意想不到的效果，何乐而不为呢？
懂得换位思考的人是心胸宽广、聪明睿智的人，更易于得信于他人。
“己所不欲，勿施于人”，体现的就是换位思维，而“看人挑担不腰疼”、“饱汉不知饿汉饥”，是缺少换位思维的结果。
左右思维模式用到企业管理中，就是要平衡各方面的关系。例如，在企业管理中，要平衡五大要素，如薪酬、生产、员工积极性、采购、决策之前的左右关系。
再比如，“双赢”也是一种左右思维模式。从理论上讲，双赢源自于博弈论的一种划分。大致含义是：对弈双方的收益，如果一方所得正是另一方所失，双方所得之和为零，则称为零和博弈；如果双方所得之和为正，则称之为正和博弈；如果双方所得之和为负，则称之为负和博弈。
第43节：首善思维模式（12）
通常我们把企业间在竞争与交易中双方都能获益称为双赢，最常见的双赢式合作就是战略联盟，两个或多个企业为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协约或协定可称为战略联盟。
战略联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过资源利用率的提高，使联盟双方均获得收益。
（3）首善的前后思维模式
前后思维是一种包含时间概念，而不包含空间概念的前后顺序的思维模式。
首善不但是战略前的前置规则，还是各环节的首善。首善体现的是一种“善终有始”的全局意识，这种思维模式是囊括了前中后，主要是前中的思维模式。
“将在外，君命有所不受”，这句古语形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，将是一纸空文；但是，如果一个蹩脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力也就越大。
周亚夫是西汉名将，少时喜读兵书，智谋过人。《史记？绛侯周勃世家》记载：
汉后元六年（公元前158年），匈奴大举侵犯，他以河内郡守任将军，驻军细柳（今陕西咸阳市西南），治军谨严，训练有素，文帝及其随从至细柳劳军，亦须服从营中规定，才可入营。文帝对周亚夫极为赞赏，称其治军有方。
“军营之中我做主，军营之外你做主”，周亚夫的做法就是一种治军的前置规则，只有治军严整，才能破敌于无形。
这种极负盛名的治军方略，使周亚夫屡战屡胜，终成一代名将。在吴楚叛乱中（史称“七国之乱”），他率军弃梁，断敌粮道，3个月就平定了叛军。
因此，首善是一种前置规则，做好没有行动之前的首善是重中之重。所谓“预则立，不预则废”，这种行动之前的首善，甚至事关全局的成败。
例如，韩信登台拜将，是为了排除掣肘因素；诸葛亮布局“三顾茅庐”，将帅印拿来，是为了稳固其地位；孙武宫中布阵，杀一儆百，先立“五条军规”，是为了严明法纪；商鞅变法，悬赏“搬弄木头”（后人称此木为法木），是为了表白改革的决心和诚意。
首善思维模式在各环节体现为一种过程掌控，这也是目标管理的核心点和最基本原则。
目标管理包括目标设定、员工指导、绩效考核三个环节，首善思维模式具体到目标管理中也可分为三个环节的首善。
目标管理实施前的首善，就是企业组织架构清晰、岗位职责明确和目标定位准确。而在目标管理过程中，务虚会的组织、目标协议的达成、绩效辅导的跟进就是绩效考核的首善。
（4）首善的内外思维模式
内外思维是一种包含空间概念，但不包含时间概念的内外关系的思维模式。
例如，“反求诸己”就是一种内外思维模式，它强调的是通过道德感召、价值提供带来影响他人的能力。请看“反求诸己”的一组对话：
“你给我过来！”（很严厉地）
“我就是不过去！”（很强硬地）
“你不过来，那我就过去。”（很柔和地）
这种“你过来，你不过来我就过去”的思维模式，体现的就是“反求诸己”。与此相对应的是“求之于外”，就是“先问自己，反过来看你”的思维模式。
“反求诸己”的思维模式有很多。例如，人们为了更快地行走，就发明了自行车，这是一种不用外力、不消耗外在能源的直接的机械方式，结果旅行速度提高了好几倍。
在许多大公司的面试中，都会抛出一个最常用的“陷阱问题”，就是问求职者都对前上司或前公司的意见。
求职者要是以为终于找到了倾听者，把在前单位受的委屈一肚子倒将出来，这工作机会多半要泡汤的。所以，工作中受了委屈，盘算着转换工作的人要多个心眼，一定待到自己心平气和之后，再参加面试，省得被人误认为是那种只知道“求诸人”，不知道反“求诸己”的偏执狂人。
俗语说“最大的敌人是自己”，如果反求诸己，不要与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。
第44节：首善思维模式（13）
20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。
古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是14盎斯。可口可乐在其中有多少？答案是2盎斯。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。
当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。
当然，内外思维模式不单是“反求诸己”，有时也会“求之于外”。
例如，人们后来发现利用自身的人力资源动力，还不能满足长途旅行的需要，于是就发明了汽车、火车，直接利用外界的能源和能量，不断提速，到今天人类都已经驾驶飞机，甚至宇宙飞船遨游太空了。
由内而外是一个过程，是遵循主宰个人成长进步的自然法则，是不断精益求精的过程。它会形成良性循环，把我们提升到自立自强与相互依存的更高境界。
3 功夫：不畏浮云遮望眼
誕 佳境：治人治心，意在笔先
在中学语文课本里，曾谈到《诗经》有《风》、《雅》、《颂》三篇，其表现手法有“赋、比、兴”三种。后来，笔者经仔细研究发现，《诗经》的表现手法也符合首善法则。《诗经》里大量运用“赋、比�
