耶鲁领袖训练大讲义-第20部分
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在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他曾说：“领袖必须是深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚忍不拔的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。”
◎平均所有人的意见由领导人一一询问每一个人的意见，集思广益，最后找出解决之道。如果无法立即集合所有人开会，这会是不错的方法。但缺点是，团队成员缺乏互动，而且成员并没有真正参与决策过程，对于决策的承诺度偏低。
◎由负责人或领袖做最后的决定每一个人分别提出自己的想法，然后针对每一个想法或是提议相互讨论，由最高负责人或是领袖做最后的决定。这种方式的好处是经过充分的讨论，可以让决策更为准确。但有可能发生成员彼此之间相互竞争、突显自我意见的情况。而且，团队成员通常会说出领袖想听的意见。
◎少数原则由团队的少数人，例如不超过团队总人数的一半，做出决定，像主管级会议就是属于此种方式。不过有时候如果需要决定的事项很多，而时间又不够，也可以考虑采用这种方式。
◎多数原则这是一般最常见的决策形式。所有人共同参与讨论，当一半以上的成员达成共识，便结束讨论。因此，如果没有足够的时间让所有人达成共识，执行决策时又需要多数团队成员的支持，便可以采用这种方式。
◎所有人达成共识透过有效的沟通过程，达成集体的共识。这是最有效的集体决策方法，不仅所有人都能表达自己的想法与感受，而且每个人的意见都被充分的尊重。但是最大的缺点是非常耗费时间。
团队决策最重要的目的之一，就是希望透过彼此的脑力激荡，每个人尽可能想出最多的点子，这样就可以找出最好的方法。但是相信多数人都同意，很多时候整个过程令人痛苦不堪，而且成效不大。
领袖要善于调动人们的积极性，运用大家的力量，进行决策。同时，也要注意倾听不同的意见，激发人们的想象力，充分发挥组织团体全部成员的智慧与潜能。可以利用组合出新意、联想出新意、理解出新意等创造学的原理，鼓励参与决策者敞开思想，畅所欲言，相互激励、相互启发。
避免决策失误
领袖要在投资决策的过程中尽可能地避免失误，因为一个决策的失误有时可能会给组织带来难以想象的灾难。
◎学会放弃在决策时要尽量地慎重，如果还是不小心选错了，要懂得放弃，该退出的时候就要坚决退出。善于在撤退时把损失降到最低也是一种重要的能力。
◎寻求可以合作的伙伴在为组织寻求合作时，领袖要仔细地了解合作方的能力与背景，知道更多的相关资料，预测在实际的合作中可能会遇到的一些机会与挑战。从合作方的年度报告与手册中，还有以往的相关资料新闻中，你就可以了解到对方的资产状况、销售及背景、口碑等资料，这有助于了解对方，做出正确的决策。
◎领袖爱犯的决策病不论从事什么行业，都必须凭借完善的管理才能使组织不断发展，而不良的经营管理则是企业的致命弱点。领袖必须知道并加以防范一些潜伏的障碍，以下是一些容易被人们忽略的决策病：1。缺乏事业蓝图随心所欲而不根据书面计划来经营，是事业的一大障碍。制定完善的、长期的事业计划虽然是件繁重的工作，但却有助于预估公司的收支情况，并预想到未来5年的行销和发展计划，而且能迫使你深入了解你的产品市场和竞争形势。必须未雨绸缪，预想事与愿违的情况。假如没有什么准备一下子冒出一位同行在附近开店，而自己的销售量减少时该怎么办？如果仅有的两个销售员不够，必须再增多一个时又该怎么办？
有了事业的蓝图，事情就好办得多了。可以定期地用它来衡量每个季度事业的真正运作情况，了解下一步与原先的预期是否有差异。
2。金钱耗尽大部分的小公司老板都在高估初始的销售，并低估获利所需花费的时间，使得公司在财力不继的情况下提早关门。与其在一边感叹现金流失得飞快，不如赶快采取行动，如争取较佳的付款条件、看紧存货、避免资金积压、绝不提前付款、抑制添购不必要的设备等。不要坐待现金耗尽、迫在眉睫的时候，才急急忙忙地想认识、拉拢银行。
3。不识淡旺季贸然设立公司例如一家礼品店在圣诞节前开业，能做70％的生意，因此不要在新年之后才开店。因为生意的淡季旺季循环，都将影响到事业的发展。
4。数字文盲刚开始创业的人应清楚业务是否逐渐接近损益两平点，并且要充分掌握损益表、资产负债表和其他的财务资料。不能只看表格上的数字，必须逐项比较各数据与过去或预算是否有差距，原因是什么。如果自己本身没有受过分析数据的训练，则不妨找一位财务管理人员，如会计，来解释这些数据的真正意义。
5。视顾客上门为理所当然不多加留意必须积极观察顾客、竞争对手和市场。不管从事什么事业，都应先问问自己，每件事情将会怎样影响自己的顾客？并征求他们的意见，他们喜欢或讨厌公司的哪些产品或售后服务，或者他们希望公司能有什么样的改进。
利用任何能够想到的方式，加强任何与顾客沟通的机会，找出他们的实际想法，然后尽一切能力去改变，从而使顾客光顾的机会越来越多。
6。让员工的行为任意发展须知，员工是抓住顾客的主要关键，如果不能让员工的行为任意发展，那么会制约公司的创新和发展，因此每位员工都应接受一定的业务训练。同时，让员工明白自己是这个团体合作的一部分。公司领袖要定期和员工见面，解释公司的政策，并探讨怎样和顾客相处。
7。自大狂千万不要自以为是，觉得自己高高在上，自认为自己主宰每一件事，这样企业必将充满了危险。领袖也许在某个领域有自己的优势，但在某个领域就没有优势，要想不断进步，就必须注意弥补不足。
8。电脑狂假如不十分熟悉电脑在组织里的应用，最好在创业之前或之后实施电脑化，而不要挤在相同的时间，因为在开始的一段时间里，电脑化会阻碍公司的发展。没有办法同时处理两件复杂的事。
执行力训练（1）
执行力不是某项单一素质的突显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。执行力也是组织和企业在达成目标过程中所有影响最终目标达成的因素。
执行力是什么◎为什么要有执行力在过去，执行力是被管理学所忽略的关键之一，因此，当组织或企业策略未达成时，大家常找不出问题所在。而现在，执行力越来越被人们所重视，执行力是一种纪律，是策略的根本；执行力是领袖的首要工作；执行力必须成为组织文化的核心成分。执行力的关键在于集中权力，就是缔造一个由其信任的属下牢牢控制的组织管理机层，在法律所容许的范围内把自己的权力扩张到最大限度。
比如克林顿，喜欢与内阁幕僚们商讨政策，集思广益。大家常常吵成一锅粥。而共和党的总统，如里根和布什，都超然于内阁之上，注重个人的领异魅力，要求手下执行自己的政策。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。这两种风格，很难说孰优孰劣，很大程度上要取决于领袖的个人素质。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助你解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的一种能力。
执行力是组织、企业在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么组织就可提高执行力。
过去在组织的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，往往让组织的目标难以达成。而现在，随着人们对执行力的重视，这条鸿沟已被越来越多的领袖们所跨越。
◎让执行力融于组织文化中执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如在一个人员众多的组织里面，如果每一个成员每天都能多花十分钟替组织想想如何改善工作流程，将工作做得更好，领袖的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让每一位成员都心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化，但很多组织都无法成功地建立起这种文化，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，随便交差了事。有执行力的组织，员工一定会“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。
◎执行力不强的三大表现大部分领袖都乐于布置任务、做决定，但真正卓越的领袖却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是组织成败的关键，也是领袖实行其领导能力强弱的体现。
组织中间层执行力不强具体表现在以下三个“度”上：尺度：组织的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：组织的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
◎执行力弱的7个原因1。领袖没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
2。领袖出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让组织成员无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。
3。制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。有研究显示，处理一个文件只需几分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达三天。
4。在作业的过程中缺少良好的方法。
5。工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。
6。培训中的浪费。很多组织都重视员工培训，从管理到技术，�
