危机管理 作者:平川-第2部分
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海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉〃惧〃。他把〃惧〃诠释为如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。
〃最好的时候，也就是最危险的时候。〃〃不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！〃〃我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。〃这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的3句话。
〃我们今年可能活不成了。〃这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话。
天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂了一条横幅，上书〃今日开业，何时倒闭？开业大愁〃的警语。企业的危机管理大见成效。在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。
美国《大西洋》月刊载文指出，成功企业必须自我〃毁灭〃才能求生。如果它们不自我〃毁灭〃，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。
……
在本书的一开始，我们就让读者看到这些由成功人士说出的令人触目惊心的名言，是想告诉人们一个严峻的事实：危机无处不在，无法应对危机的组织和个人，是不成熟的，也是很难生存的。
政府和企业在运行中就像人一样，是有机的生命体，有思维，有行动，有它的优势所在，也有其薄弱环节。因此，对每个组织和个人来说，〃出错〃是一定会发生的事，只是早晚的问题。要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管理，首先要解决的就是观念问题。
◎〃我们今年可能活不成了〃
2004年4月22日，华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的NGN网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说：〃我们今年可能活不成了〃。
此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是：NGN市场份额13％，为全球第二；ADSL市场份额32。9％，全球第一；2001年－2003年的全球交换机新增市场份额32％，全球第一……。但在这时候，他却说出了这么一句话。
难道是任正非说错了吗？
如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。
1972年，美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂，125人死亡，野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到654名受害者的指控，从而引发公众对其社会公德的怀疑，使得其生产经营每况愈下；
1997年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽然胜诉，但年销售额直线下降；
2001年，美国9·11恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边；
2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；
2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
……
所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知道的时候，危机已经侵入了它要危害的机体政府、企业和个人，而且还在迅速地吞噬他们生存的机会。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说〃活下去才行〃。每年华为都把〃活下去〃作为部门管理人员日常危机管理的前提；把〃活下去〃作为每一位员工的工作目标这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说：〃我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……，你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。〃
不仅是华为，任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第一意识。因为竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想看到明天的太阳，就不得不这样做。
国人大多数是在经历了2003年SARS后，才真切地感受到政府也同样面临着不可预知的危机。
〃SARS〃疫情的凶猛促使我们静下心来梳理近年来爆发的社会危机：东南亚金融危机、美国9·11事件、日本阪神大地震、莫斯科轴承厂剧院劫持人质事件、北京沙尘暴、长江洪灾、〃5·7〃空难、发生在世界各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社会危机，不禁让我们每一个人惊呼：这个世界怎么了？第3节：没有危机感是最大的危机
与企业一样，一个成功运转的政府也要时刻拥有危机意识。美国无论在科技能力，还是在经济实力上，在世界上都无疑是最强大的，但是我们常常发现，美国人总是不断强调自己在某某方面又落后了，强调又遇到什么威胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过上个世纪八十年代的美国，说它因为机器设备老化，劳动力成本高等原因，使得美国的产品竞争不过日本、德国的产品，结果很多美国的本土资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志于是惊呼，美国正在发生〃空心病〃，如果再找不到有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也曾大声疾呼：〃美国是敢做敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演、欧洲人复兴？现在是该做出回答的时候了。〃
毫无疑问，在美国短暂的发展历史上，它的这种危机意识无疑为它的强大埋下了伏笔。
这种有益的危机意识不仅仅体现在强大的美国身上，西欧的一些国家同样具有深刻的危机感。他们惊呼西欧到处是后退的潮水，并且提出了很多具有警报性的报告，这些呼吁加剧了人们的危机感，于是欧洲国家纷纷成立〃欧洲风险资本协会〃、〃技术风险公司〃。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。除了欧洲以外，世界经济强国日本也深深懂得自己缺少资源的薄弱性。可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为〃智战〃、〃商战〃，象真正打仗一样，用破釜沉舟、鱼死网破的气势去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况，要制造危机感、使整个组织在危机中就象一个上紧了发条的钟表。
上面我们一直在讲危机意识对组织的重要性，其实，拥有危机意识对个人同样重要。未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题消弥，但却能够把损害降低，为自己找到生路。
中国有句格言叫〃生于忧患，死于安乐〃，用在本书中，就是要有〃危机意识〃。
到目前为止，我们的观点已经非常明确了，一个国家如果没有危机意识，迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。在后面的章节中，我们会用大量的事例来说明这个道理。
没有危机感是最大的危机
美国康乃大学曾经作过一个有名的〃青蛙试验〃。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。
〃蛙未死于沸水而灭顶于温水〃的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。
上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。
又如，当年上海的〃上菱〃冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台〃上菱〃冰箱而幸庆，所以，当青岛的〃海尔〃开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被〃海尔〃彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。
〃蛙死温水〃现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。
道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，〃青蛙〃的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。第4节：丧失了对抗风险的能力
反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了〃末日管理〃理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，〃末日〃似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15％以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明〃末日理论〃的实用性。比尔·盖茨同样是个危机感很强
