我要当老板-第16部分
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，是不吃这一套的。失去青年，自然失去未来。
谈到组织失败，他感叹“国民政府”和“国军”效率低下，像周恩来这样的行政高手，未能纳入“*”的团队。
而周恩来的拿手好戏，就是分派工作。
毛主席诗人气质，视野开阔，胸怀广大。很多老同志回忆，每次政治局开会，毛主席的发言都是纵论古今，横贯中外，讲完了，讲舒坦了，就先离座了。这时，周恩来把大家留下，根据主席的发言要旨，具体分派工作，半个小时不到，分派停当，部长们各自领命而去。
后来港台野史杂家，茶余饭后谈论现代史，大家的共识是，毛蒋二人，得恩来者得天下。这个例子也有力地证明，大事成功，策略固然重要，执行力也很关键。
我们拿几位前辈来谈论一个小问题，似乎有些不敬，但是学习管理，从本民族先人那里吸取营养，总比去盲目崇拜什么拿破仑、松下幸之助要强一些。
合理的分工，是策略执行成功的一半。
我们去到任何一个公司，都会发现：有很多人在忙，而总有几个人没有事做。我们同时还可以看到，其实旁边还有很多事情没有人去做。
决策制定以后，如果要想下属好好去做，有三个绝招。
绝招一：有要求，才会做；
绝招二：有目标，会做得更好；
绝招三：有考核，会做到最好！
有要求，才会做
我们把计划表列出来，想要别人去做，必须要提要求。
提要求是分工的第一步，所谓提要求，就是三个内容：
一是要求谁去做，这是落实责任人；
二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；
三是必须在什么时间前完成，这是时限。
再英明的决策，素质再高的员工，再强势的领导，如果在分工时，不首先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。
1。 落实责任人。
如果是本部门的人，则按程序公事公办；如果是为了完成一个临时的任务而组建的“草台班子”，则一定要和他们先讲清楚，不允许分配任务时找借口，说原单位原部门又有急事要处理什么的。你也不要总是感叹“还是‘自己人’听话呀”之类的！凡事都要交给“自己人”，你哪来那么多的“自己人”？只要平时以诚待人，别人一般都是配合的。
不过，通过指派人，你会渐渐懂得人的心理：有人口是心非，嘴上答应得好好的，半天不见动静；有人言出必行，说到做到；有人是“二舅家的石碾子”，推一下，动一下。
这些人情世故的积累，书上是没有的，是你职业生涯中的宝贵财富，为你将来当老板，打下良好的阅历基础。
分工，老板管事的基本功之二（2）
2。 明确完成任务的标准、完成任务的时限。
很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。
比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。
而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。
所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。
如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。
在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。
因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。
3。 分完了工，要记得给自己留一份。
一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。
人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。
比尔 ？ 盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。
史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
自己拿出30％左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。
如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。
有目标，会做得更好
没目标会四处跑。
我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。
目标管理，其核心就是量化管理。
不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：
一是任务的量化；二是完成时间的量化。
任务的量化，又分两个步骤：
一是模块化，二是流程化。
把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。
任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。
如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。
如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。
如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。
有考核，会做到最好
赏罚分明时，三军勇向前。
1。 考核，是管理的核心中的核心！
我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。
我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。
因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。
这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。
现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。
很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。
结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？
因为考核的两个重要原则是：
一要简便易行，二要针对性强。
2。 不亲自抓考核，就不要当老板！
老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。
咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？
而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。
那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：
一是关键经营指标完成的进度要数量化；
二是各级人员的工作态度指标要项目化。
比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。
对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。
比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”
当然，谁也不会真的去打屁股。
但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。
分工是“管事”的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。
指挥，老板管事的基本功之三（1）
——指挥力是从书斋到实战的第一道门槛
指挥，就是看哪儿不对劲，要去更正一下。
我们决策了，拍板了，又分工了，把事情分派下去了，接下来要跟踪、协调。
指挥主要看两个方面：
一是从分工角度看，哪些人的完成进度不能按计划进行；
二是从决策角度看，哪些纸上计划的内容与实际不太相符。
指挥力，是书呆子与老板的分水岭。
指挥力，是学者与实践家的第一区别。实践家，都是行动力特别强的人，他们与坐而论道的学者有本质的区别。但是，他们的行动，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。我们在下篇中，有专门的训练课程提要，这里，我们仅从阅历积累的角度，作些知识或原理的提示。
我们介绍两个重要原理，这两个原理，让我们一下子进入高级指挥家的行列。
木桶原理
木桶原理是用于指挥总体执行进度的均衡性调节，让大家齐头并进。
我们知道十个手指头有长短，即使是双胞胎，性格和能力也是有差别的。
所以，一项任务分工下去后，大家的完成进度就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时候就需要你来协调。
同时，我们分派工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境的不同，各人面临的困难不一样，相对的难度就不一样，工作进行到一定的时候，也要你来协调。
参加过几次培训的人都知道，老师们会反复讲一个原理，就是木桶原理，这个原理的大意是：一只木桶能装多少水，是由最短那块木板决定的。
很多人就像听故事一样，好像是听明白了：哦，是这么回事，有道理！但是，用到什么地方，怎么用，却不求甚解。
木桶原理，对管事的人来说是最管用的。
因为现在绝大部分的工作，都是团队协作完成的，一个人或者一个环节拉后腿，就会对总体进度影响很大，这时你就要进行“指挥”活动了！
做法是：要争取及时把最短的木板补齐，把进度最慢的部分加力推进。
一是根据实际的工作量和工作难度，调整工作分配；二是根据每个人的实际能力和工作状态，调兵遣将，调换人员；三是亲自出马；四是争取外援。
这时候，你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。
在工作中，下属会碰到很多的麻烦，我们生动地把这些麻烦比作“猴子”。
