李宁:创造一切可能-第21部分

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　　在张志勇看来，这样不仅显得亲切，更重要的是培养了一种平等的氛围：“员工有了好的创新思路，有不同意见，才敢、才会直抒胸怀，而这对公司来说是最重要的。”如果别人老是叫张总张总的，那么很容易产生等级观念，产生等级观念进而会产生官僚阶级，这对公司的影响是潜在的。
　　李宁向来是疑人不用，用人不疑，张志勇在李宁公司享有极高的经营自主权，他的大刀阔斧的改革离不开李宁的支持和放权。　。。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（5）
张志勇曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权利，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为一个公司的董事长，这需要多大的勇气和信任。在中国的企业里，尤其是家族企业里，能把公司的大权交给一个外来人来掌握，李宁真的不愧是李宁。我想李宁品牌有今天，也是理所当然。”
　　如果把李宁公司比作一个足球场，张志勇说他的位置在中场。他说：“我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。”
　　张志勇认为，自己的能力已经不能再承担更多的战略任务，亟需最佳人选来接任。寻找接班人的行动早在几年前就已经开始，但是具有体育行业经验、有全球性公司管理经验和中国精神，适合公司发展的核心管理者极其难觅。
　　如今，李宁公司制定出三个战略阶段，第一个战略阶段到2008年结束，第二阶段是2009～2013年，2013～2018年为第三阶段。前两个阶段，李宁公司的市场主要在本土，在第三阶段才考虑真正走出去。
　　“三个阶段实施之后，李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。”张志勇说。如今，李宁公司已经进入全球体育运动公司的第二梯队，按照发展势头，近两年就可达到第二梯队最顶尖的公司。
　　在没有寻找到新的舵手之前，张志勇依旧要驾驶着“李宁”这艘航空母舰，勇往直前，向着第二阶段的目标前进。
　　4。国际化人才加盟
　　有人说，今天的李宁公司，可能是“洋务运动”进行得最彻底的本土公司之一。董事长李宁和执行总裁张志勇都是北大EMBA毕业。首席财务官陈伟成则来自路透集团，是一位马来西亚华人。主管市场的副总裁伍贤勇，是位34岁的非常严谨的云南人，之前在宝洁工作9年。还有很多拥有跨国公司背景的人才，如前班尼路总经理王鹂为李宁营销总监，主管市场的副总裁则来自宝洁公司。
　　李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。
　　“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。
　　李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。
　　市场部经理张庆原先在北京市政府搞外事，后加盟到李宁公司来，从做宣传文案到客户管理，然后到广告宣传再到市场推广，无论哪个岗位都让他感觉到获得了一个很大的施展才能的空间。“我特别喜欢公司里那种和谐友善的工作氛围，以及李宁本人那极具亲和力的风度和对员工那兄长般的关怀。”张庆说，持他这种观点的员工比比皆是。
　　在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队一将难求，这在中国体育企业中是很突出的问题。缺乏人才，已经成为体育用品行业一个共同的桎梏，但这个问题对李宁公司并没有造成太大的困扰。
　　李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。
　　这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。
　　李宁公司更喜欢那些富有国外市场经验的管理者，这群人能力强、素质高、资源丰富、更具备“中国精神”，其来自各方面的活跃思想，是中国企业天然的创新因子。李宁公司不断招募外籍员工，尤其青睐那些热爱中国的老外。
　　李宁公司不仅重视引入国际化人才，更重视充分发挥国际化人才的能力。面对外籍管理者刚到中国时产生的恐惧感和陌生感，李宁公司为他们配备了专门的顾问。由顾问人员伴随，直到他从一个“陌生人”变成一个“熟人”。
　　张志勇说：“最重要的标准并非中国经验，你可以没有中国经验，但一定要有中国精神。”张志勇相信，联系着语言不同、国籍不同、专业不同的人员的共同之处的是“中国精神”。如果外籍员工仅为商业利益而缺乏精神和感情，那么“一出矛盾就不行了”。
　　李宁公司致力于把国际水平和中国精神融合到一起，并应用到最重要的位置上。对国际化人才的引进和有效管理，使“李宁”在国际化及本土发展的道路上越走越远。
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二、识人，妙招助前行（1）
随着公司的发展壮大，加入企业的员工也越来越多，不同的人具有不同的性格特点，也适合不同的工作岗位。把适合的人用到适合的岗位上，这样才能充分发挥人的才能。面对这个问题，李宁公司选择了科学的人才测评工具，利用360度反馈和PDP测评工具，李宁公司做到了为合适的岗位找到合适的人。
　　人，是企业生存发展的根本。如何正确地识人和用人，是企业管理的一个重要任务。正确地认识和判断一个人的能力和潜力，把合适的人配置到合适的岗位上，是企业管理的基础。
　　晚清名臣曾国藩作为一名文臣，通过科举考试走入仕途，组织了叱咤风云的“湘军”，镇压了当时名震天下的太平天国，挽狂澜于既倒，成为大清的风云人物，这和他观人、识人的能力有很大关系。他在位时期，网罗了一大批青年才俊，如李鸿章、李瀚章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟、沈葆桢、江忠源等。这些人才，不仅帮助曾国藩成就一代伟业，而且各有建树，名垂史册。曾国藩甚至自己总结多年来的观人方法，写下传世名著《冰鉴》。
　　关于曾国藩的识人之术，有一个有趣的故事。
　　有一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供给之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。
　　可见，人有诸多不同，有的人可大用，有的人则可小用，而有的人则应不用。正确识人和用人，对于一个企业至关重要。在一个现代企业中，员工数量庞大，不可能如曾国藩那般一一用独有的心法去识别，只有利用科学的人才测评体系，正确地判断人和任用人。
　　对此，李宁公司建立了科学的人才测评体系，有效评估目前管理人员的水平如何，表现如何。这个科学的人才测评体系由360度反馈、PDP人才测评两个工具组成。
　　360度反馈是一个有效的业绩评价和改进方法，世界500强企业中不少企业都采用了这种评价方法。在中国，近年来，也有一部分企业采用，但由于执行不力，很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实、做到位。于是，有人认为这个工具已经过时了。而在李宁公司，这个评估工具发挥了有效的作用，成为公司一个重要的评估工具。
　　为了发挥360度反馈的作用，李宁公司对这个工具采取开放和充分地交流的实施策略。在李宁公司，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如两个同级的同事，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
　　事实证明，李宁公司的360度反馈是有效的。2006年，李宁公司参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，并当选为“中国十佳雇主”之一。
　　华信惠悦咨询公司（Watson　Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，总部在华盛顿，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等管理咨询领域享有很好的声誉。
　　华信惠悦公司根据专业咨询经验划分了14个纬度，来评估李宁公司，评估结果和李宁公司的360度整体评估结果对比，基本上一致。比如：华信惠悦对李宁公司的评估结果显示，经理们和整个团队的创新和团队合作表现突出，而李宁公司自身的评估结果也正是这样。
　　PDP测评工具，是李宁公司人才测评体系中的另一个重要工具。
　　在分工越来越精细的现代企业，迅速了解一个新加入团队的人的性格，把不同性格的人组合到合适的岗位上，一方面可以发挥一个人最大的潜能，一方面可以实现团队的合作，提高团队整体的工作效率。PDP人才测评工具为现代企业测评人的性格、快速识人、用人提供了一个有效手段，已经成为越来越多企业了解员工的重要工具。

二、识人，妙招助前行（2）
2005年，李宁公司开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。
　　通过PDP测评工具，一方面可以使被测评人更好地、生动地了解自己的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解自己的同事、伙伴及所在的团队整体上的特质，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙。
　　根据PDP测评工具的测量结果，李宁公司为不同类型的人配置合适的工作岗位。例如Call　Center（呼叫中心）的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲，“考拉”做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。而在选店员时，选“孔雀型”的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
　　通过PDP测评，公司获得了很多建议性的参考数据，比如说对高