竞争真空策略:超越蓝海-第1部分
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一、以退为进，创造竞争真空
当市场上有太多的同质化产品与你的明星产品进行惨烈竞争的时候，当老明星产品的利润被越挤越薄的时候，企业要懂得以退为进，学会避开对手的锋芒。
与其参与竞争，不如策略性地规避竞争，在规避的过程中，发现新的空间。用新明星产品创造竞争差异，让消费者看到新明星产品的独特性和不可替代性，与老明星产品以及其他企业的竞争产品形成区隔，激发消费者购买新明星产品的需求，继续热爱你的品牌，维持你的明星产品的产品力和品牌力。
人们常说“机不可失，时不再来”，要抓住瞬时即逝的机会，迎难而上，参与竞争，才能在产品日趋同质化的市场中赢得自己的一片天空。但是，人们可曾想过“以退为进，天空海阔”的道理？
伊利、蒙牛、光明是乳业领域的三巨头，蒙牛乳业和伊利乳业凭借其强大的企业地域优势、资金投入以及当地政府的扶持，在常温奶领域迅速扩张。
对于光明来说，不仅是常温奶产品的销售受到严峻的挑战，连光明的品牌影响力也逐渐下降。于是光明仔细研究了乳业市场，发现消费者的消费认知越来越重视“新鲜”，“新鲜”成为奶业的发展趋势，而这一领域当时是伊利、蒙牛无心顾及之地。于是光明开始聚焦“新鲜”，将自己的明星产品定位并向新鲜奶过渡。
研究资料表明，鲜奶是全球消费的主流，在我国，未来5年新鲜乳制品的增长速度将是常温奶的2倍。正是由于光明抓住了市场时机，为进鲜奶而退常温奶，才使得当常温奶在市场拼杀中价格低于水的价格的时候，光明的新鲜奶还拥有良好的利润空间。当伊利、蒙牛开始注重高利润产品的新鲜奶市场时，光明早已稳固占领了新鲜奶的市场先机。光明在市场竞争中果断采取了“以退为进”的方法，获得了“天空海阔”的新鲜奶市场，获得了竞争真空的市场。
“以退为进，天空海阔”是市场竞争真空策略的一种方法。
当企业在产品营销过程中，投入的运行成本和机会成本不断增加，但却无法带来相应的利润时，企业就要果断地放弃现有的已进入的高度竞争市场，即所谓的“退一步”。以市场细分的眼光分析研究现有市场或边缘市场，以确保在新确立的细分市场中占有相对的优势地位，从而获得利润，获得“天空海阔”的生存空间。
“以退为进，天空海阔”是哲学思想的两分法在产品营销上的实践应用。换句更直接的话说，就是失与得的关系，是放弃与占有的关系，成败尽在取舍之间。
在现今的市场中笔者看到，我们的很多企业只会占有不会放弃。我们都知道，不管哪个行业，尤其是快销品行业，新产品导入市场初期，利润率最大。随着市场成熟度和消费认知度的提高，进入本行业的企业增多，伴随竞争加剧，其利润率开始下降，直至市场供需关系饱和，此行业便进入微利或负利时代。这时，“以退为进，天空海阔”将引领企业寻找并占领新的细分市场。
“以退为进，天空海阔”是规避“鹬蚌相争，渔翁得利”的行之有效的方法。
如果只盯着自己的主要竞争对手不放，采取马拉松式的利润消耗竞赛，那么到最后只会两败俱伤。既然如此，何不学学打太极拳，借力打力、以退为进呢？硬碰硬是打，以柔克刚也是打，殊途同归罢了。与其让他人休养生息、坐收渔利，不如让他人做“出头鸟”、“出头椽子”。
“以退为进，天空海阔”的“退”是一种主动行为，是战略退出，是保存实力的方法，是为了更好地“进”，是为了寻找新的市场占有机遇，是让自己拥有换个角度观察市场的时间和精力。客观地讲，每个企业的时间和精力都是有限的，对某一方面过分地关注，在其他方面就会有缺失。“退”下来，企业就会拥有时间和精力分析研究市场，分析研究竞争对手和环境，分析研究新的消费需求的派生和细分市场。退一步必将带来天空海阔的效果。
入世以来，不少国外知名品牌已经涌入我国，激烈的市场竞争在所难免。在这个时候，我们更要懂得“以退为进，天空海阔”的哲理。在双方旗鼓相当或者不如对方的市场竞争情况下，要学会退一步，避其锋芒，避免两败俱伤的局面，要学会以柔克刚。
古诗中有“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，就是告诉我们凡事都要跳出来看，多角度去看，这样才能更清楚地综观全局，才能以新的视角研究竞争市场、发现更有利的位置和市场、找到自己的竞争真空，才能在商战中获得胜利。
二、用消费习惯的连接创造竞争真空
笔者曾经看过一篇采访104岁老妇人的专题报道。记者问：“您认为作为一位104岁的老人，最好的事情是什么？”她答道：“没有同龄人带来的压力。”当听到老妇人诚恳的回答时，笔者即刻联想到，人对压力的感受固然需要如此，那么在市场经济环境中什么是“没有同类产品带来的压力”呢？如何使产品在商品化的竞争中，没有来自同类产品的竞争压力？如何在产品的研发和创造之初就尽可能地规避竞争压力？如何实现竞争真空营销策略？
产品顺畅、广泛地被消费是来源于消费者已建立的消费习惯，消费习惯越成熟消费市场就越大。消费习惯拥有巨大的商业机会，拥有巨大的消费能力，因此各商家为了成熟的消费习惯、为了巨大的商业财富蜂拥而至，最终导致产品供大于求，惨烈的竞争由此开始。当产品一旦进入市场，占有消费习惯就有市场消费、就有市场竞争、就有市场风险；未占有消费习惯就没有市场消费、没有市场竞争、没有市场风险。这是市场经济、商品社会的现实，也是商界的一般认识。只要产品进入市场，要么利用消费习惯参与竞争，要么不参与竞争而是教育消费者建立新的消费习惯。总之，不论前者还是后者，市场风险是无法避免的，所以众多商家都会选择前者。
为此笔者提出，商家还有第三种选择——既占有消费习惯又不参与惨烈的市场竞争。多种消费习惯的有机连接，就可以既占有消费习惯又不参与惨烈的市场竞争，最终实现创造竞争真空的目的，在躲避惨烈的市场竞争中参与竞争。
比如，在休闲食品行业提及复合薯片，业内人士都知道，这是一个非常成熟的巨大的消费市场。但如今的现实情况是，这几十亿的市场份额被几个著名品牌所占有，如品客、乐事、可比克等。消费者的消费习惯早已无需培养和教育，只需进行品牌的建立与拓展。在这样激烈、成熟的市场环境中，新进入该市场的企业将他们的复合薯片产品推向市场时，难度之大、风险之大、竞争之激烈可想而知。如果与复合薯片的著名品牌直接抢夺具有成熟消费习惯的消费者，其结果也可想而知。
笔者就是在这种市场环境下，承接了天津一家以生产复合薯片为主的食品生产合资企业。通过我们对复合薯片市场现状的分析与研究，应用竞争真空策略之连接多个消费习惯的方法，帮助其确立了摆脱困境、切入复合薯片市场的生产营销策略。
复合薯片是消费者习惯消费的休闲食品成熟品类，而花生、瓜子等各种果仁也同样是消费者习惯消费的休闲食品成熟品类。如果将这两个品类的消费习惯和特点有机连接，使用复合薯片作为基础载体，将各种果仁点缀其中，渲染各种果仁之味，就可以创造出市场竞争真空。经过多方面的努力，一种横跨两个休闲食品品类的复合薯片就这样成功面市。因其兼具果仁的芳香和复合薯片的口感，很快得到众多消费者的接受与青睐，避免了与著名品牌的市场博弈，占领了复合薯片这块竞争净土，并有了长足的发展。而当竞争者相继跟进时，其已牢牢占据了这块市场的主动权，树立了霸主地位，令对手望尘莫及。
使用消费习惯的连接来创造竞争真空市场，关键点之一在于消费习惯的调查分析和拓展创新。
产品的内、外在表现可以用“情理之中，意料之外”来形容。习惯一定是情理之中，而产品一定要在意料之外。而且消费习惯的连接可以是同类同行业的，也可以是非同类非同行业的。以上所举的案例就是同类同行业消费习惯连接的应用。饮食习惯的不同、生活起居的不同、时间观念的不同及性别、性格、年龄的不同和工作、文化背景的不同等等，都在演绎着各种不同的消费习惯。这些消费习惯都是研究分析可否进行有机连接的对象。
使用消费习惯的连接来创造竞争真空市场，关键点之二在于多种非同类非同行业消费习惯的有机连接。
多一个有机连接就多一个排他性，就少一个跟随者。
非同类非同行业消费习惯的有机连接，是尽可能阻止模仿跟进最有效的方法。例如：统一的“鲜橙多”，就是饮料、保健、美容的连接；蒙牛的“早上好”、“晚上好”牛奶，就是饮品、营养、时间的连接；王老吉凉茶，就是饮料、保健、文化的连接。
总之，多一个有机连接就多占有一个消费习惯，就多一个排挤竞争对手的优势，就向竞争真空市场多跨进了一步。
创造竞争真空市场，非同类非同行业消费习惯的有机连接尤显重要。
三、用更多的购买理由创造竞争真空（1）
很多人都应该经历过浪漫的婚礼，主婚人神圣而庄重地问：不论生老病死、富贵贫穷，你都愿意嫁给他，并且终生与他相伴吗？此时几乎所有的新娘都会甜蜜而真诚地回答：我愿意！而新郎此刻感到甜蜜无比。企业看到消费者开始购买他的产品，就如同此刻的新郎，心里美得不行。可在现实生活中，动人的场面只是在那一刻。生活中那么多的酸甜苦辣，外界那么多的诱惑，怎样才能实现那种无论生老病死、富贵贫穷，妻子都终生与你相伴的美满结局？消费者开始购买企业的产品，企业也只是听到了第一句“我愿意”。让妻子能够陪伴丈夫终生，一直说着“我愿意”，就只有不断给予她更多爱你的理由。同样，企业若想让消费者不断地购买他们的产品，也只有给予消费者更多的购买理由。
笔者觉得用夫与妻来比喻产品与消费者确实非常形象，这个例子同样适用于药品市场，一个理由吃遍天下，这已是不可能的。
笔者提出这个观点，有些制药企业可能会产生质疑。为什么不可能？其实，仔细想一下就会知道其中的原因。即：药品是一种特殊商品，和患者的沟通本来就受到很大局限，除了医生对患者的影响外，在OTC市场，广告对患者也有一定的影响力。每天电视上所播放的药品广告，如斯达舒的“胃痛、胃酸、胃胀请用斯达舒”、新盖中盖的“1片顶5片”、21金维他的“健康我全家”、海王银得菲的“治感冒，快”、新康泰克的“12小时持续有效”、感康的“大品牌值得信赖”等，重点强调的内容都集中在产品层面，强调功能主治的有效性、强调剂型的先进性、强调大品牌的安全性，希望通过对功能的广泛诉求来涵盖最为广泛的患者群。药品广告在药品管理法的制约下，可传播的内容很少，企业花了大量的广
