先站住,再站高-第31部分
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坏阈睦碜急付济挥小Ｊ澜缫械卮⒍偬厍兄行模胱羁赡艿墓セ髂勘戗D―白宫只隔两个街道，不到一公里。
9．11，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料。
那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊到：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶的想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。
秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。
值班保安经理的声音十分紧张――他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。
我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务：
―― 除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。
―― 通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施。
―― 检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。
由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。我要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。行长在广播里一遍一遍地通知，人们离开后，不要马上回来，等待通知。
接着，行长和我都到一层的保安调度中心，巡视周边的情况和收听电视台的报道。这时候，我们才知道这是有组织的恐怖行动，而且在短期内看来不会立即结束。
我通知保安经理，马上启动电话联络网，并给全银行的职员发了Email，发出了立即回家，等待通知的命令。
11点，保安报告说，所有职员已离开银行。
我去看望行长，他和秘书在办公室里。我向他报告了已经采取的和将要采取的措施，他感叹到：“这是个什么样的世界啊，现在真变的不认识了！”
他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的10年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默的抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰籍。此时是上午十一点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般的诡异。
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展机构来说，可能意味着什么呢？
我竟不敢深想。
我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，在决定什么时候恢复办公。
接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
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“9·11”当日：紧急疏散7000人（2）
然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，世行的安全/紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将7000多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速的警觉并行动起来。这要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际货币基金组织整整早了30分钟。这可是要命的三十分钟。
“9·11”彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写到：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是――甚至是更为深远的。
“9·11”之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和所有国家的办事处。
在华盛顿：严密出入口和通道，大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进的监控和情报搜集设施；针对新员工进行安全清查程序。
在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队会升格为危机管理委员会，我再次当选为该委员会的主席。
在地区层面，也设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了是否有大范围的交通和通讯线路不连贯的情况；如果华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间，假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部25英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“9·11”带给我的震撼是是我从未经历过的。我与行长一起组织了一场7000人的紧急疏散，看上去还做得不错。
从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察；
2002年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的
联合国军队护送下，深入战区搞调研；
也是2002年，科特迪瓦国内发生###，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态。
我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳；
2004年，SARS爆发，我们一边命令各疫情国办事处保护好自己的职员，一边要
与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目；
2005年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织······
每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯
所说的，“已不再令人着迷”。
但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责。在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
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世代更替：最年轻的常务副行长（1）
2001年10月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。1989年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就象是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上8、9点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
10月4日上午，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我，“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
事实上，在前一天的晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
行长接着说，“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
我说，“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
他看上去有点吃惊，问：“什么问题？”
我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接地提了出来，“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？”
行长看了看我，说，“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说，“就你管。”
“谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。”
“不，以后就你一个人管”
“你放心吗？不怕我权力太大吗”
“你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。
我之所以一再的确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管理的，而到了1995年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人斯万和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得象一个波郎鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。
我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁（Jeffrey·Goldstein），是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？”
“他应该专门管财务，不过这会有一场斗争”
我听着，理解他的意思。
第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是做为一个顾�
