如何发奖金-第7部分
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还有很多企业把奖金等同于福利，所谓福利就是人人有份，而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人。当奖金等同于福利之后，就会变成人人有份，或者是见者有份，这样，不但起不到激励的作用，还会导致成本增高。而且所有人都发，由于奖金总额有限，分到每个人手中的势必会减少。奖金的数额太少，激励作用肯定会打一定的折扣。
前年，我去某地产公司做咨询项目的时候，公司的老板给我讲了他的奖金理念。公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系，与基层员工的关系不是很大，所以，他们公司以往在奖金发放中，只给高层与中层发，基层员工没有设计奖金。当我去访谈他们基层员工的时候正好是年末，很多基层员工向我们反映，经理人都去偷偷摸摸地分奖金了，干好干坏和基层员工没有关系。
从这件事来看，奖金只发给中高层管理人员，基层员工没有，好像也存在问题。
其实，这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾。全员发奖金，分到每个人头上的奖金数额必然少，因为基层员工的数量比经理层多很多，但是，全员都有奖金，肯定会让基层员工觉得自己的工作努力与否与自己的收入密切相关。如果只给经理发，经理人数少，分配到每个人头上的奖金的数额就会多很多，激励的作用大大加强，但是对基层员工没有激励作用。
如何解决
那能不能都发呢？可以让奖金在每个员工的薪酬总额中占比较大的比例。奖金在员工的薪酬总额中占比的问题我们下面会详细讨论。但即使奖金总额在员工收入中的比例可以调整，我们仍然会面临着这个问题，既然给精英发存在问题，给所有人发也存在问题，那么，我们就可以采用中国人最擅长的方法，综合两种方法，扬长避短。
这个方式就是重点奖励精英阶层，但是兼顾所有员工。换句话就是，奖金每个人都有，但是精英的奖金数额要大大高于其他员工。这样，既保障了奖金对精英的激励作用，也让每个员工感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的。
及时兑现
韩信、彭越为什么不如期而至 《史记》中记载过这样一个故事，刘邦和项羽交战，后来项羽收兵退回，刘邦也想退兵。这时，张良、陈平向刘邦献计，要刘邦乘项羽兵疲粮尽，索性就消灭他。刘邦采用了这个计策，于是发兵追赶项羽，到阳夏南面时让部队驻扎下来。按照事先的部署，齐王韩信、建成侯彭越应该带领自己的部属按照约定日期会合，共同攻击楚军。但是，约定的时间到了，韩信、彭越却迟迟没有来会合，刘邦只好单独和项羽作战，结果刘邦被项羽打得大败，仓皇逃回营垒，深挖壕堑固守。刘邦这个时候就问张良，韩信与彭越为什么没有按照事先的约定来会合。张良告诉刘邦，是因为没有及时封赏这二位将军，要想他们马上来会合，必须先封赏他们。于是刘邦派使者封给韩信、彭越土地，这时韩信、彭越才来会合了。
韩信与彭越为什么不按照规定的时间来呢？不难看出，是他们建功立业后没有得到该得的封赏，正好借这个机会拿刘邦一把，给刘邦点压力，以达到自己的目的。这个故事可以看作是君臣之间的权谋。虽然时间已经过去了几千年，这样的故事依然会在企业里面发生，只不过表现形式不同罢了。
及时兑现的必要性
从韩信、彭越与刘邦的故事中我们看出，及时兑现奖励是非常重要的。刘邦刚开始的时候没有太关注这个问题，因为有张良及时出主意弥补了过失，而绝大多数人就没有刘邦那么幸运。宋太宗在灭北汉之后不封赏三军便挥军攻辽，三军了无斗志，这也是攻辽失败的一个原因。
在为企业做咨询的过程中我们访谈了很多员工，他们有一个普遍想法，奖金要及时兑现。这里所说的及时是短周期的及时，是按照月、季度发放的奖金。越是基层的员工往往越期望奖金的周期短，而且要及时兑现。为什么员工需要及时兑现呢？主要担心的是奖金发放的时候如果拖拖拉拉，不知道以后会发生什么变故。这个变故可能是公司政策的调整，公司财务状况出现问题，自己的工作发生问题，离职、调离工作岗位等等，所以当事人都期望能够及时兑现。
作为员工的经理，企业的管理干部一般也期望能够及时兑现。管理者大多都是从企业管理的角度出发来思考这个问题的，主要理由是：自己手下员工的奖金及时兑现了，就比较容易激励他们，如果周期太长，很难树立榜样，激励的效果就打了折扣。另外，如果不及时兑现，也就是不按照月、季度发放奖金，而是按照年度来发放奖金的话，拿什么标准来评价员工就很成问题，因为基层员工的工作长周期目标不像管理者那么清晰。所以，管理者从管理的角度也愿意及时兑现，短周期地激励员工。
综上所述，从基层员工和管理者管理员工这两个角度出发，大家都期望及时兑现，短周期就进行激励。
凡事都有两个方面，及时兑现有这么多好处，那么，它有什么缺点呢？
取得业绩后发
地主与长工的故事 一个农民依靠自己的勤奋努力积攒了不少钱，把钱全部用来买了土地。但是，土地多了，自己耕种不过来，于是想请长工来帮助耕种。但怎样给长工发工钱呢？这是农民雇佣长工之前必须考虑的一个重要问题。有人建议农民按照年底的收成给长工发工钱，这个办法听起来不错，收成好，就给长工多发工钱，收成不好，就少发工钱或者不发。于是农民找长工沟通，长工当然不愿意，长工有几个方面的意见：第一，按照收成发工钱时间太长了，最少要等到收获以后才知道收成是多少。按照当地的气候，一年也就是一季，这就意味着一直要等到秋收以后才能拿到工钱；第二，决定是否能够获得好的收成的因素太多，天气、种子等等原因都会影响到收成。所以长工不同意秋收后发工钱，要求按照时间发，最简单的算法就是一天多少铜板，实在不行按月结也可以。农民听了长工的意见也琢磨开了，如果按照长工的意见，平时就发工钱，肯定会存在问题，因为及时兑现固然好，长工按时耕地施肥除草，但是遇到天灾人祸收成可能不好。这个时候工钱都发了，等到收成不好的时候想要扣回来是万万不可能的了。所以，按照长工的说法发工钱有问题，还是秋收后发放最合适。
最后再论功行赏可行吗
农民如何给长工发工钱的问题也是企业经常遇到的。前面讲的及时兑现往往会产生问题，就像上文中农民的想法一样，因为及时兑现了，最后的结果没有产生之前工钱已经发出去了，而最后的结果有可能不好。也就是说即使长工天天努力耕田、除草，最后的收成也不见得好。所以，很多企业在发奖金的时候，期望年底对员工做出最后的评价，再按照这个结果来发奖金，平时就不发奖金了，这样的想法在很多企业是有一定的市场的。如果每个月都发奖金，对于有些部门来说，平时好不一定代表最后的结果好。
项目类型的奖金发放（1）
屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬 我有一个朋友曾经在做ERP的公司里工作，公司的员工分成两部分，一部分人叫实施工程师，一部分人叫销售工程师。销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。
企业里有很多这样的情况，大多数工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益机制，就可能会导致个体目标实现了，而整体的目标却无法实现。例如，顾问公司是项目性质的公司，企业的研发部门也是项目性质的工作，另外，装修公司、软件公司等等也都是具有项目性质的公司。下面，我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题。
项目金额可以作为发奖金的基础吗
要讨论项目性工作的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。很多公司在确定项目奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度。比如：某软件公司接到一个软件项目为200万，那么200万的10％作为项目的总体奖金，也就是20万。有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金，比如，一个项目预算100万，拿出10％作为奖金。这样的方式好处是比较简单，但是也存在很大的问题。
有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。这样的制度有点像在惩罚有能力的人。所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。
按照固定的比例发是大锅饭吗
项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？
针对这个问题，一般有两种不同的做法。一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的�
