基业如何长青-第2部分
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?马化腾2010年身价达到了336亿元,排在大陆富豪榜第六位,如今拥有超过9。3亿忠实客户。
其成功也是遵循了第一心智定位。中国当时没人做即时聊天平台,虽然美国的MSN在做,但其定位相对高端,且也没有大规模地做。所以,市场机会既是留给有准备的人,更是留给有战略远见的智者。
同样还有马云。马云于1995年创办中国第一家互联商业信息网站“中国黄页”。当时,其困难程度一点也不亚于马化腾的QQ公司。可如今呢?阿里巴巴已是全球最大的B2B网站,2010年马云身价已超过50亿元,排在富豪榜第14位。
马云的成功,同样遵循了第一心智定位。
【案例剖析6】是什么成就了娃哈哈儿童营养液的神话
1988年8月,娃哈哈创始人宗庆后推出了“儿童营养液”,1988年当年销售额就高达488万元。1990年,销售额更是迫近一亿元大关,利润近3000万元。其广告语“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,红遍大江南北。
那么,宗庆后的成功源于什么?
当初,宗庆后经过市场调查后发现:
全国有3。5亿儿童,有38个营养液品牌,这些品牌定位都是强身健体、包治百病,没有对特定消费群体进行定位,而且经调查,儿童营养不良比例高达40%以上。因此他发现,急需一种专门针对儿童的营养品,来调整、改善儿童的营养现状。当时,娃哈哈在中国第一家推出了专门针对儿童的营养液,产品一上市,就获得了巨大成功。
显然,娃哈哈儿童营养液的成功,也是遵循了第一心智定位。当然,娃哈哈儿童营养液迅速获得巨大成功,与宗庆后的营销谋略与战略高度也是息息相关的,我们在第二章战略营销中将会详细介绍。
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第6节,【案例剖析7】突破国外玻璃垄断,曹德旺是如何做到的
【案例剖析7】突破国外玻璃垄断,曹德旺是如何做到的
1987年,福建福清市曹德旺成立了福耀玻璃公司,目前福耀玻璃公司是中国第一大、世界第三大汽车玻璃制造商。福耀玻璃公司1993年在上交所上市(股票代码:600660)。2007年,曹德旺身价已超过125亿元,累计捐款50亿元。
那么,曹德旺成功的秘诀是什么?
也是遵循了第一心智定位。当时在中国,小型汽车玻璃的生产全被国外垄断。有一次,曹德旺坐公交车时,深受打击与启发,当时司机提醒他不要损坏昂贵的挡风玻璃。于是,当发现这是一个巨大的商机时,曹德旺就把一个濒临破产的小玻璃厂收购了,之后就全身心地投入到工作中去,最终获得了巨大成功。
同样,2002年前,中国的运动鞋品牌只有李宁、安踏等少数品牌。但是这些国内运动品牌的定位不但传统,而且高度同质化。而作为后起运动品牌特步的创始人丁水波先生,却把品牌定位在“时尚、个性、新生代、叛逆”。在品牌定位上遵循了第一心智定位,在产品上也多次运用第一心智定位,如“风火鞋”新产品创下单品销售120万双的神话等。
我们来看特步部分战略营销方案。
1.成功邀请时尚巨星谢霆锋,后又邀请蔡依林、快女五强等作为其品牌代言人。
2.成功赞助、策划2009年全运会轰动性事件营销。
3.2009年成功赞助“步同凡响”巨星全国巡回演唱会,同年又赞助快乐女生2009年全国巡回演唱会。
加上掌舵者丁水波先生,及时导入职业团队打造等战略,使特步经过短短的七年时间,迅速成长为行业领导品牌,并于2008年成功在香港上市。今天,特步人向着一个更高的目标前进,这个目标就是成为“全球时尚运动第一品牌”。
海尔迷你冰箱、马化腾、马云、李嘉诚、宗庆后、曹德旺、太太学院、纳爱斯男女牙膏、特步等,他们的成功都源于遵循了第一心智定位。
那么,为什么我们要遵循第一心智定位,而不是差异化定位呢?
第一,在传播过度的社会里,顾客心智极其有限。就拿我们自己来讲,每天一出门,到处都是广告信息,包括电视、报纸、公交车、站台、路牌、杂志、电台等无处不在,加上消费者心智缺乏安全感,在消费时往往是羊群效应,跟风式购买。在这种特定的环境、特定的竞争下,在每一位消费者的心智中原则上最多只能容纳两个品牌,这就是定位里著名的“二元法则”。这不仅是衡量一个行业或细分市场是否成熟的标志之一,更是市场竞争的基本法则。
第二,遵循第一心智定位,就代表着你的产品处于无竞争环境,就如海尔迷你冰箱、太太学院等。
第三,当你第一家推出某产品后,消费者往往就会认定你的产品才是正宗。等第二家推出时,消费者就会觉得这是模仿别人,其产品缺乏安全感。当纳爱斯推出男女牙膏之后,如果佳洁士也推出男女牙膏,我们潜意识当中就会觉得不如纳爱斯专业,甚至会想到可能是在模仿纳爱斯。同样,1995年由盖天力制药厂生产的白加黑感冒片一经推出,就获得了极大的轰动与成功,被业内称为“白加黑震撼”。在短短半年里,销售额高达1。6亿元。为什么呢?白加黑广告语说:“白天服白片,不瞌睡;晚上服黑片,睡得香。”消费者就觉得这家公司很专业。同样,金龙鱼在国内第一家推出1:1:1调和油,让所有消费者都眼睛一亮,觉得金龙鱼这个品牌太专业了,从而迅速占领了全国消费者的心智,成功自然就是水到渠成了。
第7节,【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
杰克·韦尔奇1981年任美国通用电气公司CEO后,他对员工说:“要么第一,要么第二,否则,我宁愿把它卖掉!”而且他也真的这样做了,最终韦尔奇把集团100多个产品裁减至十几个,如此才成就了其世界第一职业经理人的美誉。
如果当初杰克·韦尔奇没有遵循第一心智定位原则,没有遵循定位中的二元法则,而是全凭管理经验及运营机制,则很难造就通用十几年以来保持两位数增长的传奇。
在前十几年,万科王石也是这样做的,把有盈利的万佳超市等业务全部放弃,专注于中国房地产住宅业务,获得了巨大的成功。而当初王石在对万科的战略进行重新定位时,也遭到了董事会相关董事的强烈反对。事实证明,他是一位有战略远见与战略睿智的企业家。w米w花w书w库w ;www。7mihua。com
下面我们再来看看定位失败的案例,相信这样大家就更容易理解为什么一定要遵循第一心智定位了。也就是说,当你发现其个行业或细分市场根本就找不到第一心智定位之后,才能寻找差异化定位,因为差异化定位与第一心智定位之间有着本质的区别。
【案例剖析9】皇冠可乐为何败给可口可乐
20世纪60年代,美国皇冠可乐做得比可口可乐、百事可乐差,但是当其第一家在美国市场上推出健怡可乐后,便迅速获得了成功。可惜,成功后的皇冠可乐没有利用这次绝佳的有利时机,及时进行战略调整,几年后最终被两大竞争对手可口可乐与百事可乐所打败,因为它们也很快推出了该产品,抢占细分市场的消费群。
那么,皇冠可乐应该如何进行战略调整、如何重新定位,才能避免其被两家可乐巨头公司打败的命运呢?
皇冠可乐当时推出健怡可乐获得成功之后,我认为其战略决策者应该对集团的战略作以下调整:
1.利用定位中的“二元法则”,迅速放弃与可口可乐、百事可乐正面竞争中没有竞争优势的相关可乐业务。
2.创造一个新健怡品牌。
3.把集团的所有物力、人力与财力,全部投入到健怡可乐业务中。
4.导入系统性战略营销方案,采取“No。1”战略扩张定位,迅速抢占消费者第一心智及市场份额。
这就是我们常说的战略聚焦原理。只有这样,皇冠可乐才有可能在可乐的细分市场中第一时间抢占市场机会,并迅速在终端展开办事处布局、终端业务人员与促销人员布局,并对传统可乐市场展开全方位而有深度的进攻,包括迅速启动三年期品牌传播策划、导入“巨星代言+产品概念包装”、权威认证、轰动性事件营销、服务体系、经销商大会等系统性战略营销方案,才有可能赢得新可乐细分市场的竞争。否则,一旦两大可乐巨头参与,以它们的实力与渠道,如果健怡可乐没有在市场终端站稳脚跟,失败就是必然的。
第8节,【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
1965年,股神巴菲特收购了亏损累累的贝克夏·哈斯维纺织公司。结果巴菲特和纺织公司的经理们,苦苦支撑了20年后,仍以失败告终。到1985年,不得不关闭了该业务。20年惨痛的失败教训,让巴菲特悟出了一个道理:“很少有人能成功地扭转一个已经亏损、伤痕累累的企业!”当然,如果巴菲特收购了贝克夏公司后,转而生产第一心智定位的产品,那结局可能就不一样了。
中国优秀企业家曹德旺显然做到了,而且做得极其成功。但是,收购一家伤痕累累的企业之后,想把它扭亏为盈的难度确实很大,就好比吉利收购沃尔沃。我想起了世界定位之父特劳特告诫我们的一句话:“对于一个伤痕累累的企业,要的是重新定位,而不是解决方案!”
我相信这句话,对当今中国所有企业家及高管来说,都是终身受用的,当然这一句话也同样值得每一位想要成功的企业家深思。
我们再来看看美国福特公司收购沃尔沃的真实故事。
1999年,福特公司以64亿美元收购沃尔沃品牌。2010年3月,又以18亿美元转让给吉利公司,出售价格不到其收购时的1/3。收购后,我们不想看到的一面出现了,吉利在管理、经营、融资、文化融合、市场竞争等方面都面临压力,其整合的难度大大超出了李书福的预期。
这难道不值得我们中国的企业家们反思吗?福特都没能把沃尔沃这个高端品牌给经营好,意味着什么?福特在资金、技术、渠道、品牌运作、文化嫁接、政府公关、市场本土化上,几乎都比吉利更有优势,然而却失败了。这本身就值得我们深思。
我们再来看看以下企业发生了什么。
1.春兰2007年被ST,2009年重新上市后又被ST,2012年中报每股收益仅为0。003元,为什么?
2.长虹利润非常薄,2010年总资产417亿元,净利润2。9亿元,资产回报率0。7%,2012年中报每股收益仅为0。031元。
3.TCL的利润也压力重重,2012年中报每股收益仅为0。033元。
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