从不竞争-第1部分
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7天连锁酒店自动自发成长法则：从不竞争 作者：林军
吴晓波：7天的风景
吴晓波（财经作家、蓝狮子财经图书出版人）
在蓝狮子策划出版的“中国百家标杆企业”系列图书中，“7天”是最年轻的一家。它创建于2004年，于2009年在纽约证券交易所上市——如果不是因为次贷危机的影响，这一时间还要提前一年。为如此年轻而“速胜”的快公司创作图书，无疑是冒险的。不过，当你读完本书，也许会觉得是值得的。
这家年轻公司的机体内有着独特的、可以与众多创业者分享的基因。
那日，在西湖茅家埠的浅阳下，我和7天CEO郑南雁促膝而谈。郑一路风尘，在我们谈话的当口，他的行李箱就搁在一旁。其时，初春的西湖西岸风景秀美却人迹罕至，而我们的话题也围绕着7天的核心竞争力问题。关于此点，郑南雁在描绘过7天的模型后，说出了一个关键的形容词——“从不竞争”，意思恰是：7天虽然处于竞争激烈的经济型酒店领域，但其赖以生存的公司理念却是良性和谐发展，7天从不挖人、不破坏公司丛林环境，它是在经济型酒店产业的对岸发展，寻找着属于自己的空间。闲谈半晌，郑南雁又提箱再行，他还有下一站的任务，我们一同离开西湖边，茅家埠外的杭城熙熙攘攘地满是人，恰似下午所谈的写照。而关于7天的这本书也从那天起，被定名为《从不竞争》，此后虽然又提过不少书名选择，但最终花落于此。
研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，往往便会进入“红海”时期，竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自从锦江之星在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店开始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，2004年7月才创立的7天却从这个行业里脱颖而出，不仅实现了从行业靠后到行业前三的跨越，也成功实现了上市的目标。这背后的一个命题是：7天凭什么做到了这点？是它更擅长“红海”竞争，还是真找到了“蓝海”？7天能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近7天的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道7天找到了一片风景独特的天地，而在看过这本书后，则又知道了7天带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中寻找到“蓝海”。
其实自从德鲁克在完成对公司价值的阐述后，现代人对于公司已有了更多的认识：公司是追逐利益的机器，但也是社会的一个组织，是一群人为了一个共同目标的集合。公司竞争并非是你死我亡的零和游戏，那种“走别人的路，让别人无路可走”的思想早已成为一种玩笑……尽管先哲已描绘了未来，但现实中我们却还是经常看到企业竞争得血流成河，尤其是在那些食物丰富、鲨鱼密集的产业里。7天便身处在已近白刃化的连锁酒店业里，这里聚集了包括如家、锦江之星、汉庭、格林豪泰、速8、莫泰等品牌在内的竞争者。因此，在这本书中，你一定能看到7天赖以生存的诸多招数，比如让房间变得更紧凑而床变得更舒服，或是率先使用高效率的网上预订系统，或是7天高层以身作则地住偏远酒店、不用大办公室等等，这些方法很实用，也可能会给阅读者带去思考，但我认为这些都是作为一名竞争者应该拥有的品质。7天吸引我的是，它对于人性的管理，即如何让来自五湖四海、背景各不相同的人朝一个方向而去？
在这本书中，很多地方都提到了“放羊式管理”，也介绍了7天的期权奖励制度——“比起对手，7天拥有更全面的结果导向激励机制；通过奖金和期权的方式使员工和公司达成目标一致，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹”——这是很重要的一点，很多公司都尚未做到。而我还对郑南雁提到的7天从来不挖其他竞争者的墙脚印象深刻——而这些都是这个充分竞争行业的普遍现象。但与这些相比，最让我有感触的是郑南雁所说的一个细节，他说：“在7天，每一位员工都会主动为客人开门，不管是迎宾、清洁员，还是店长！”
我想，这是一个很轻巧的描述，但背后却应该藏着一套良好的制度。因为人始终是企业的主体，个中虽然会有个人英雄主义或是集体的智慧，但只有在好制度的引导下，才能最终让千万个水分子汇聚成激流，并向着同一个方向奔腾而去。
我想这是很多人都想知道的秘密，而7天的这本《从不竞争》中，或许藏了一些大家想探寻的答案。
何伯权：创业者的特质与企业的DNA
何伯权（今日投资有限公司董事长）
创业之路不会有轻松的，但可以有相对轻松一些的。
作为一个仅用了不到5年就打造出一家美国上市公司的创业者，他居然还可以坚持每天晚上11点上床休息，在7天即将上市前居然还可以偷闲去了一趟以色列旅游，相比我在乐百氏创业时每天工作十几个小时的情形，他在创业过程中所表现出的轻松简直可以称做清闲自得。
“只有付出比别人多才能成功”是老一批创业者固有的思维定势，也是我十多年前的工作模式。太多的创业者坚守此定律努力打造一切，狂热地谋求全方位把控的可能，在貌似进取心十足的表现上，不惧困苦地将自身带进了边界无限的日理万机、疲于奔命又不能自拔的旋涡中。
尽管我仍然坚信创业之路绝非“轻松的旅程”，仍然坚信创业者在激情的深层次应当背负更多的坚持与付出，但我也看到了一种能支撑相对“轻松”的创业智慧。《从不竞争》这本书所呈现的郑南雁和他带领的7天用行动展示了这种智慧的存在，在竞争的荆棘中匍匐前进将不再是创业者唯一可选择的方式。
感谢作者在本书中为我们详细罗列了7天之所以能达到“从不竞争”境界的要素：1 CEO的睿智；2互补的综合素质高的管理团队和对应形成的先人后事的行为准则；3垂直切割的行事策略；4滚雪球式的扩张；5放羊式管理；6店长伙伴关系；7电子商务和信息系统后台；8会员制；9资本、资源和品牌之间的平衡之道。以我的角度看，这些是7天优势的具体表现，然而是什么支持了7天能做到这些并以此推动公司快速发展？其中最重要的是郑南雁的个性特质对7天DNA的形成所产生的共振结果。
郑南雁的个性鲜明：聪明、率真、乐观、通透。其IT专业背景深厚，又有政府机关、小本创业、大企业主管历练而成的综合素质。几年来，他把自身充满优势的个性特质不断复制、不断张扬并影响到整个7天的团队、7天的管理乃至升华为7天的企业文化。同蓝海战略重点通过外部竞争的分析作为提供服务的取舍标准不同，郑南雁似乎更乐于挖掘自身已有的优势。从7天崇尚的“先人后事”到边界清晰的“垂直切割”，从坦诚的“店长伙伴关系”到透明的“论坛不删贴”，甚至连不懂酒店、没有酒店从业经验也被他充满智慧地转换为引领7天打造创新经济型酒店的契机，这些无一不是郑南雁个性特质与企业发展的有机结合。
每个企业文化的DNA差不多都是源自创业者的个性特质，关键是这种特质是不是与企业追求的文化相一致。在7天，你可以感受到，郑南雁的个性特质与核心团队的行事风格与企业追求的文化理念以及组织运作的行为模式的一致与和谐。所想所言所行相当统一，这令企业能顺畅、快速自如地运转，并在不经意中缔造了别人很难学到的核心竞争力。
一个优秀个体的智慧及个体特质的DNA的复制再造完美地缔造了一个充分发挥团队精神的优势平台。从某种意义上说，郑南雁成就了7天，7天反过来也促成郑南雁个体智慧的提升。
现在说7天已经成功还为时尚早，但在我心目中已越来越清晰地看到，7天的过去、现在及未来的优势正是来源于别人很难克隆、自身却可以不断复制彰显优势的企业DNA。
作为一个从创业者被重新定义为天使投资人的我，也越发明白，那个近年来一直被我寻找的“轻松”的投资智慧就是：发现更多如郑南雁一样懂得把血液里流淌的个性优势升华为企业文化的创业者。
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吴伯凡：7天的“函数式”和“算法”（1）
吴伯凡（《21世纪商业评论》执行主编）
7天创立的时候，经济型酒店这个别开生面的细分市场已经因为创新的老化而渐渐演变成低水平过度竞争的格局。这也是商业竞争的常态——“蓝海”一旦引人注目就可能变成“红海”。后来者如果没有先行者意想不到的创新能力，很可能变成一场“陪太子读书”的游戏。7天就是在不被看好中起步并迅速成长起来的。
说到7天的成长，最容易想到的就是“奇迹”这个词。这听起来没有大错但的确相当空洞。所谓奇迹，不过是常规的逻辑无法解释的平常事。当我们真的认为它是“奇迹”时，却很可能忽略了那些“非常规的逻辑”。
“非常规”并非“高深”的同意词。相反，很多非常规的而且管用的逻辑和思路其实都是浅显的，浅显到习惯于重视高深和自视聪明、习惯于以异常心做异常事的人视而不见或不屑一顾。
从行业的排名接近“倒三”变成行业的“前三”，是一个无论如何都要达成的结果，因为资本的力量和市场的意志最终不能容忍后来者偏安一隅、小打小闹、自得其乐。但真要从“倒三”到“前三”，显然不能靠“心想事成”。说到底，7天靠的是“创新”。
“创新”是一个被过度使用因而变得十分空洞的概念。很多人说到创新的时候，指的都是一些零散的点子和花招，忘记了创新是一种系统化的生产能力。按熊彼特的经典定义，创新就是一种将资源从低产出移到高产出的体系化的生产能力，是一种新的生产函数式。既有的资源作为不变量被代入一个新的函数式的时候，其“得数”被显著放大。所谓企业家，就是新函数式的创立者，即能创造出新的、能把作为不变量的资源转化成巨大“得数”的人。
在这个意义上，郑南雁算得上真正的企业家。他能看到旧的函数式（行业习俗和行业假设）的问题所在。资源很重要，但比资源更重要的是产出，而评判产出的大小的唯一标准是客户的价值诉求：什么是客户真正看重的（而非已经形成固定习俗的行业所看重并一致遵循的）。如果不能精微地识别客户的显性和隐性需求，你可能是在耗费本来不多的资源，自作多情地为顾客“创造”他们并不真正在乎的价值，而将他们真正在意的价值弃置不顾。
很多人都注意到了7天“成本控制”的能力，郑南雁因此被冠以“成本杀手”称号。事实上，做到“抠”并不是一件难事（在很多时候，“抠”是一种人皆有之的商业本能），为“抠”而“抠”、积“抠”成癖的老板随处可见，但很多老板并不能把“抠”转化为生产力，反而最终将“抠”变成负生产力，“成本杀手”最终成为“企业杀手”。其企业原因在于，成本控制必须纳入价值创新的体系之中才可能转化为生产力。很多人把目光聚焦在成本的�
