郭台铭与富士康-第4部分
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1200件，平面显示3000件，镜头模组900件，在3C领域也有大量的专利积累。
富士康副总何友成先生感叹说：“有人质疑，深圳实乃贸易、房地产和加工工业的繁荣之城，其他别无所长；更有人质疑，富士康乃加工工业的代表企业，其他胜长无多。此论之见偏与识谬，诚非三言两语可以导正，十年前的眼光看不透十年后的景观，是正常不过的事情，而今日深圳和今日富士康的景观，若非其建设事业的亲历者，不会有深切的感知。”
富士康做大做强，并不仅仅依靠大陆劳动力的低成本、靠拼劳动资本的优势所得，而是靠高科技的提升。富士康不仅是制造的富士康，也是高科技的富士康。
书评：傍大款，傍成大款（1）
文/孟庆祥
1988年，耶鲁大学历史学家保罗？肯尼迪畅销书《大国的兴衰——1500～2000年的经济变化和军事冲突》出版，这本畅销书中的一个论点经常被引用：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一点大国的衰落，追随者就会成为新的霸主。
这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。想想看，你身边有哪个人因为和领导对抗成为新的领导的？很少！追随领导者常常被提拔为新的领导。这个原理同样适合企业，当今的企业的翘楚是谁？当然是微软和Google，二者的发家史都是傍大款的结果，一个是傍上了IBM，另外一个是寄生在当时如日中天的雅虎上。那么读者自然要问，难道IBM和雅虎是傻瓜吗？当然不是，但是在特定的历史条件下，谁能够知道一个微不足道的小嫩芽会长成参天大树呢？
富士康不是Google也不是微软，甚至它也不可能重复微软或者Google的道路，因为世界上傍大款的方式不只一种，如果所有傍大款的最终都成为挑战者，大公司无论花多大的成本都值得垂直整合。大多数的情况下，傍大款是一种长期的战略，大家会形成长期有效的合作互补关系。
在自然的竞争演化中，各个行业总是趋于集中，最后总是被少数大企业垄断各个行业。郭台铭的英明之处就是看出了这种趋势，并且实现了在产业演化和整合中分得了不小的一杯羹这个宏愿。
我不明白，为什么在《郭台铭与富士康》一书的后半部分才讲到了这一段：
从1989年开始，郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。“我从洛杉矶飞休斯敦，整整飞了两年，才拿到第一张订单。”郭台铭回忆说。
第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让郭台铭决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户。
“他不但可以帮我跑业务，还可以顺便开车，当司机，又可以让我练习英语。”郭台铭真会精打细算。同时，因为美国机票不便宜，尤其是距离近的时候更不划算，郭台铭就利用公路，与客户告别后，开车上路到下一个城市，每晚总要十一点钟以后，才能在每晚16美元的便宜汽车旅馆登记住宿；隔天早上6点钟又出发，上午10点前抵达下一个城市的客户办公室。几年下来，郭台铭竟然已经去过美国52个州中的32个了。
如果说在郭台铭的经营哲学中，有什么一致的想法，我觉得就是坚决傍大款，所谓“四千年前注定的成功”依我看就是傍大款必然成功。至于富士康有无与伦比的模具，有着非常先进的制造能力和富士康的成功之间，并不是一个鸡和蛋难解的悬疑，更不是因为有先进的模具是成功的因素，事实上，你要是有了钱，也照样可以有先进的模具和流水线。
书评：傍大款，傍成大款（2）
“这还用你说？傍大款的道理不但郭台铭懂，你懂，人人都懂！”没错，但是大多数并不明白傍大款不是寻求大款的帮助和施舍，而是一种牺牲，“唯有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。”我想郭台铭一定非常喜欢这句话，像所有的成功一样，关键是他实现了很多人也明白的道理。
富士康的成功再一次诠释了古老的先哲亚当？斯密的社会分工理论以及大卫？李嘉图的比较优势理论。明摆着的事实是中国现在的主要竞争优势仍然是人力成本的优势，我们竞争的主要集中在劳动密集型行业。这句话往往被解读成反思，实际上不是！我认为对于整个中国来说，这是非常现实也非常幸运的。问题很简单：你是解决一亿就业，做简单的工作，还是要让100万人成为白领，其余的人去领救济金？
世界上没有永久的优势，一种趋势在成长的过程中，削弱这种优势的力量也在趋于成熟。就拿工资低这个比较优势而言，随着后进者经济的成长，工资必然提高，比较优势必然削弱。这也是好事！一些所谓知名的学者竟然投鼠忌器，恐怕最低工资法、劳动者保护条例等会使我们丧失比较优势。这简直荒谬之极！从本质上来说，工资低、劳动条件差是一个国家发展的原动力和优势，同时，我们永远都不要忘了，发展的目的就是为了消灭这个优势，而不是整天吃糠咽菜，实现所谓“赚老外的钱”这个光辉的理想。至于如何建立新的竞争优势，这是一个复杂的话题，但是我们一定要相信自然界的逻辑还有另外一个方面——当一种优势逐渐消失的时候，另外一种优势会逐渐成长。
（本文为财经作家，著有《达尔文密码——人性与财富的进化》等）
精彩内容集锦
华为，2006年销售收入659亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。
联想，2006年销售收入1389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。
还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4125亿元人民币，是华为的6。26倍、联想的3倍。
它就是富士康科技集团。
在台湾，它又叫鸿海。
富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上声名显赫，但多年来在大陆却很少为人所知。
1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，但是20年以后，没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。
近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？”
华为之所以成为国内财经追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。
但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。
富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50％以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。
富士康为什么能够做大做强？
2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为1。65兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕（1）
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HonHai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。
索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。
但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
让日本人又恨又怕（2）
这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。
日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企�
