郭台铭与富士康-第2部分
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想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。
目录（8）
而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50％以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。
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2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为1。65兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HonHai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。
索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。
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但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。
日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年软银集团是第5名。
威胁四：富士康的年增长率太惊人。
有人预测，富士康2006~2008年的营业额增长率每年为30％，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5000亿元人民币，将超越现在的东芝，紧追索尼。
四大核心竞争力
第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”—富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10％~15％，但是富士康高达到30％，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
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第四，事业多元化。富士康除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资乙醇产业与镁合金原料。
五个成功秘诀
秘诀一：活用汽车业的knowhow架构生产线。
不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。
富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业生产线的knowhow模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。
富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。
富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。
富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业FineTech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。
手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。
秘诀四：短期交货的供应链管理。
在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。
郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。
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全球代工大王
富士康不仅让日本人感到威胁，又恨又怕，也让美国公司沮丧。
在全球代工领域，富士康的竞争对手是总部设在美国的伟创力和美商旭电。过去，伟创力和美商旭电都号称全球最大的电子产品制造商。但2004年，全球代工大王已经移位富士康。
2004年，不论在大陆还是在台湾，富士康的尾牙年会都举办得格外隆重。文艺演出，中奖面宽的现金摸奖，几十辆宝马、奔驰被作为抽奖节目的压轴戏，另外，还有上百万的现金大奖。上台演讲的郭台铭更是意气风发。
郭台铭为何如此开心？这么高兴？
台湾媒体一则名为《鸿海哥干掉伟创力：郭叔很高兴，后果很严重！》的报道，或许可一窥郭台铭的心迹。
“大陆电子业界的首富是谁？相信只有天知道！因为，真正的大佬都做潜水状。那么，台湾电子业界的首富是谁？相信谁都知道，郭大老板！
“2004年度，鸿海集团表现极度出色，据外资机构预估，其每股纯益上看9块，稳居台湾电子五强之冠。由此，鸿海老董郭台铭身价再度暴涨，由2003年的776亿元新台币增至787亿元新台币，这个数量级与广达林百里的232亿元新台币、华硕施崇棠的100亿元新台币、联发科蔡明介的57亿元新台币、威盛王雪红的21亿元新台币相比，真是一条名副其实的‘大鲸鱼’。
“事实上，最令郭大叔感到扬眉吐气的不是自己的持股身价，而是鸿海集团首度击败伟创力，提前达成全球头号EMS专业代工厂的目标！
“据统计，鸿海集团2004年度营收达4123亿元新台币，较2003年度的3279亿元新台币增长26％，若合计其拟于2005年1月于香港H股挂牌的FIH手机事业群1000亿元新台币及鸿准、广宇、广辉、首利等子公司的营收，鸿海集团2004年度全年营收突破5600亿元新台币大关，不但突破电子业界营收5000亿元新台币的天险，也首次超越全球EMS第一大厂伟创力（营收4700亿元新台币），一跃成为EMS领域全球一哥。”
这是一场巨人间的较量。
富士康、伟创力、美商旭电在深圳都设有工厂，并且都在深圳宝安。深圳成为三巨头角力的一个战场。
首先败下阵来的是美商旭电。2004年其全球裁员的消息震惊业界。由于受到销售不佳、业务需求大幅下滑的影响，美商旭电精简全球共8200名员工，同时调降财测。美商旭电董事长西村表示，在无法维持原有雇佣水准的前提下，裁员是遗憾且必然的措施。美商旭电除调降第三、第四季度财测外，裁员8200人，约占全球总员工数79000人的10％。
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伟创力同样慑于富士康的追赶。2004年6月，伟创力首席执行官马克斯旋风般访问台湾，接受媒体采访时，他一再强调伟创力在手机制造方
