等待猫吠-第5部分

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但是基本上来说，客户还是可以做到通情达理的，企业大体上亦是如此。我们的观点和原则，在保持诚信获益的前提下，适用于真正想为客户提供满意且愉悦体验的企业。（如果你碰巧是个例外，做事没有诚信。那么，这本书里所讲到的东西不适用于你，我们建议你读些其他方面的书。）
缘何市场营销既简单又困难（2）
瓶内综合征的压力
阐明或执行乔治？史密斯的观点，在本质上并不难。实践本身并不难，问题是，我们的观点有可能让整副图景都变得黯淡无光。而当客户基于他们自身的独特的观点投票时，你便可以看到工作究竟从哪里真正开始混乱。
我们眼下最需要应付的观点是所谓的瓶内综合征。在日常的基础上，我们总被缠绕在那些最迫切的需要我们的工作或业务上。除非我们与客户有直接接触，否则我们一直都被眼前的一切工作不断挤压。每天的压力——生产报告，帮助该公司实现纯利润向上的趋势图，做出美味的咖啡，削减成本，并对公司其他部门做出的改动给予反应——都影响我们正设法传达的体验。
经过数小时、数天、数周、数月，甚至数年所谓“现实生活的全景图”之后，我们越来越容易，且最终陷入到这个公司瓶子的底端。你被困住，对外面是怎么回事只有一个模糊的幻影，竞争对手看上去已经变形和不成比例。瓶子上你自己公司的标签都变得难以读懂。
在这个瓶子的深处，人们常常做出一些最亏本的决定，例如航空公司给乘客更少的花生作为零食，或外包亚洲电话客户服务。你无法在利润和亏损报表中追查这种行为的影响；它们对结果没有直接产生后果，当然在每月或每年的基础上，还不能明显地测量出什么。瓶子内部，所有系统都在运行。
瓶子外部，一个飞行常客在她的零食袋里已放了三包花生。她的丈夫对正在设法解决电脑问题的技术支持人员所说的话一字都听不懂。客户的看法改变了：你的品牌有了瑕疵。瓶内，你和你的团队还在饮水机旁边开怀大笑，以为一切都很好。一切都很好。
不断增加的业务变化可造成关系变质。如果一个人忘了朋友的生日，友谊是不会被破坏的，但一系列的小的变化可能导致隔阂。你不会因为你最喜爱的杂货店不再为你装袋而不在那里购物，但如果自己实在难以容忍商店削减成本的行为，你可能就会逐渐改变你的忠诚度。
瓶子内部，我们缺乏一个关键的观点。瓶子内部，我们听到的是企业关注的问题；从企业的观点和结果出发，我们的思维方式是企业的思维方式。我们看到人们正在购买我们所提供的产品——我们仍然在做生意的事实似乎证实了我们满足了客户。
毕竟，满足客户需要便是目标，不是吗？在瓶子内部，一切都好。
弗莱得瑞克？赖克赫尔德（Frederick　），这位贝恩公司（Bain　＆　pany）的董事，曾警告企业不要将注意力集中在满意度上而忽视忠诚度的建立：“不是让你怎样使客户满意，而是你保持了多少满意的客户”。汽车业炫耀他们让人印象深刻的顾客90　％的满意率，但回购率却只有其一半人数。
赖克赫尔德写道，“贝恩公司对业务不断研究的结果表明，60％至80％的投奔其竞争对手的客户，在改变之前的调查中表示，他们对我们感到满意或非常满意”。给予满意在本质上只是一个稍纵即逝的经历，关键在于重视“看客户具体做什么，而不只是他们说什么”。忠诚度能更准确地衡量业务是如何进行的。忠诚度反映了瓶子外面的看法。　正如管理书籍的作者、商业界最伟大的管理理论家，彼得？德鲁克（Peter　Druck）所说，商业的目的是促成并保持一个顾客。现在这并没有改变，反而变得更加重要。书包　网　。　　。。　　想看书来
缘何市场营销既简单又困难（3）
体验是由许多不同的部分精心制作而成的。为实现业务目标而产生的压力，可直接导致做出疏远顾客的决定。因为，要查明究竟致命稻草是哪一根几乎是不可能的，所以确定这些原因的过程会令人沮丧。如果电脑本身就已经让人非常满意的话，我们的那位飞行常客的丈夫是否还会努力试图了解印度的计算机技术支持人员在说什么吗？
当我们在和客户聊天的时候听到了喝倒彩的声音时，我们就要停止庆祝了。那是一种吓人的声音，一个能让公司从瓶子里探出头的声音。
交易还是转化？
传统上，市场营销的任务之一就是增加交易。你想要更多的销售？那就把更多的客户带到这里。这很简单，是不是？因此，当一项业务要加大销售量时，需要营销人员设计带来更多的客户的信息。这些营销人员，相应地，无可避免地将重点放在制定更有效的信息或创造动机，而不是把重点放在客户经历的特性上面。　不幸的是，宣传活动和激励的程序有一个生命周期，它们不能针对根本问题提供一个永久的解决办法。
通过未来现在公司（Future　Now；Inc。）成立初期的例子，我们会解释为什么让更多的客户加入到一个系统，做一项将他们转换成买家的乏味的工作，纯粹是浪费金钱。这也说明，只知道数学是没有意义的。
让我们举例说，每个月有10　000名新客户到你们这里来，其中200人完成交易。这意味着你每月的转换率为2％。如果今后每个月这个数字翻一倍，在同一转换率下你一个月将有大约400宗交易。　是的，你通过增加交易来增加销售额。恭喜你。
但假设你增加你的仅仅两个百分点转换率到4％？现在，没有从你的营销预算中花费一分一毫，一个月在这10　000名客户里面就有400人完成了交易。通过改进购物体验，你实现了本来每个月需要额外再增加10　000人才能完成的业绩。现在你有充分的理由来得到更多的交易和全面收益。　算算15　000个客户有4　％转换率是多少？这是一个月800人的交易！此外，改善的购物体验是非常有可能取悦你的客户——满意的顾客也便成为了回头客。
任何转换过程就像一个漏桶——你倒的水，会从漏洞中流出去。你可以继续加入更多的水，或者你也可以修补漏洞。显然，首先修补漏洞更有意义。我们看出这就是很多企业本末倒置的问题。我们首先需要创造愉快的体验，然后再开始进行交易。
看重有形资产？
我们的文化常常更相信实实在在的事实，我们在这样的氛围中运作，令人遗憾的是，对其实是一样真实但却比较模糊的价值，却不予关注，因为它是无形的。我们可以衡量成本降低后的美元价值。我们可以将其与生产力和各种其他业务的焦点联系到一起。不过，我们没有任何可靠的方法来测量这些危害是如何影响客户的基准体验，及如何破坏与客户的关系。正如我们已经提到的，我们也没有方法将危害带来的影响和财务状况相接连。
我们常常把无形的东西排除在视线之外。举例来说，华尔街最近在找美国好事多公司（Costco）的麻烦。好事多公司是仓储式零销商，足以与BJ批发俱乐部或沃尔玛的山姆俱乐部媲美，提供类似的仓储服务。华尔街指出，好事多批发公司的总裁兼首席执行官詹姆斯？辛格尔（James　Sinegal），不仅对他的客户慷慨，对他的雇员也同样如此，好事多员工的工资比其竞争对手公司员工的工资几乎高出一半，同时好事多还为员工提供富有人情味的健康保健计划。一位华尔街分析师，德意志银行的比尔？德瑞赫抱怨说，在好事多公司，“做一名员工或者客户要强过做一名股东。”
与其他零售商的高达50％的利润相比较，辛格尔使自己的利润控制在百分之十几。工人良好的工资及福利，使好事多公司有非常低的员工流失率和相当低的雇员盗窃率。不像其他大打折扣的店，好事多把广告费用控制在最低，却拥有了几乎像信徒一样的客户忠诚度。甚至股东都很乐意，因为好事多公司股票的表现非常好，幸亏没有在乎华尔街的谴责。
分析家说，辛格尔对他的雇员过于慷慨，该公司本可以收取更多。辛格尔不断抵抗华尔街要求好事多符合他们的利润标准的压力。华尔街认为没有用的，在辛格尔眼里却是良好的商机。　我们的文化现实是，我们重视我们可以衡量到的事物，我们重视规则，以确保有更多的东西可以衡量。好事多公司通过做正确的事情可能已经证明它能够继续生存，但他们肯定不适合控制这个制度的认知过程。当你优先无形资产时，你就可能面临打乱你的计划的风险。
了解你的客户
势在必行的业务和促进交易的压力，以及有形资产和无形资产之间价值的冲突，让本来容易的东西变成了一滩浑水，使得乔治？史密斯的观点难以变成现实。但商业成功的最关键之处，也是管理中最困难的元素，是对客户的换位思考的情感。
我们的目的是提供一个愉快的购物体验，但即使有最好的意图，如果我们没有一个系统的方式来建立一个有说服力的系统，我们还是会局限在我们自己所喜爱的体验上面。虽然我们创造的体验可能与受益者的体验相类似，但无法做到在各个方面都与其一致。
在现实世界中，人们做事出于不同的原因，他们有不同的动机。
许多企业使用集中的团体进行调查，挖掘这些不同的动机，但这些方法往往产生不真实的结果。参与者知道自己是一个被关注的小组，他们知道自己正在参与一项调查，简单的调查行为让被调查者发生了改变。
在换位思考的基础上，将发展并且构建一个交互式的结构，是我们这本书的主旨。
这不是火箭科学
1920年1月20日，罗伯特？哈钦斯？戈达德（Robert　Hutchins　Goddard）向《纽约时报》表示，未来火箭有可能会到达月球，结果遭到人们的奚落。后来戈达德被称为“现代火箭学之父”。
作为一个创建和管理说服系统的手段，我们构建说服架构的工作仍处于早期阶段。在定性问题和找到解决办法的方面，我们是营销学里的戈达德，我们已经经历了被怀疑的阶段。所幸的是，那些与我们一起工作的人已经开始分享我们的观点，他们不再嘲笑我们了。
让我们开始发现当今具体存在的问题，并开始思考一些有方向性的解决方案。
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失控的营销者（1）
第五章
失控的营销者
2005年8月12日，《口头营销的秘密》的作者、市场导航公司（Market　N*igation；
Inc。）的董事长乔治？西尔弗曼（Gee　Silverman）在他的“口头营销”博客中加了一个注。他问了企业家和营销人员一些让他们不舒服的问题。在他的话中提到：
■　如果你的客户对你的产品，或者最起码的，产品的最重要的部份懂得比你还要多，你感觉如何？
■　如果是你的客户而不是你，对你的产品和服务进行定义，你感觉如何？
■　如果是你的客户控制你的销售策略：决定他们如何购买，在哪里购买，购买的频率，二手的还是新的等等呢？
■　如果他们来制定价格呢？
■　如果客户制定行销策略、信息、通信和你的产品的描述呢？
■　如果是你的客户，而不是你的销售人员，来销售你的产品呢？
■　如果你的客户知道你的商业秘密：你的货物成本、利润、生产方式、财务等，或者有指导能够让他