产品经理的第一本书-第26部分

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的价格底限。
　　这些信息应该要反应在贡献报告形式的损益表中（参见本书第十一章）。经简化后的损益表如图表12．2所示。
　　图表12。2　简化的损益表
　　固定成本可以包括那些可以直接归属产品线的固定成本，或是其他需要分摊的成本。可以归属到产品线的固定成本可能是该产品的营业费用，将这些费用自贡献毛利中扣除，就可以得到该产品可以贡献的营业利益。再扣除其他应分摊的成本后，就是净利了。
　　以下的损益平衡公式可以用来作为评估产品价格的起点。标准的损益平衡公式可以算出一产品在给定的价格之下，应该要售出多少才能打平所有成本。公式如下：
　　损益平衡销量=固定成本/（价格…每单位变动成本）
　　因此，假设与产品有关的固定成本是42000元，产品价格是10000元，而每单位产品的变动成本是4000元，则该产品必须要卖出7个单位才能损益平衡。尝试不同的单位产品价格，并且将所得到的损益平衡销量和市场预期的可能需求相比，就可以让产品经理开始进行价格分析。此外，还可以将目标报酬（利润）加到分子（和固定成本一起），用来评估能产生一定贡献额的销量是多少。例如，如果将该产品被要求的利润12000元加上固定成本作为分子，那就需要售出9个单位的产品才能打平。
　　再举一个例子，假设一个负责顾问服务业务的产品经理，手上有10个价值各为10000元的项目，每个项目的直接成本是4000元，经常性支出是42000元。所以每个个案可以产生6000元的贡献毛利，也就是项目价格和变动成本间的差异，可以用来分摊经常性支出和产生利润，而营业利益则是18000元，如图表12。3中第一栏所示。
　　图表12。3　价格/利润比较
　　现在，假设这位产品经理因为面临竞争压力，将产品价格降到每件项目9000元，则每个项目可以贡献给经常性支出和利润的金额就减为5000元。假设其他情况不变，重新计算这10个项目的收入是90000元，而新的获利数字是8000元。价格下降10％（从10000元降到9000元）　的结果，使得营业利益下滑了55％（从18000元到8000元），参见图表12。3的第二栏。
　　为了要维持原来18000元的营业利益，该公司必须再多争取两个项目。因为我们假设营业费用，即固定成本，并不随着销量的增减变动，所以目标是要产生至少60000元的贡献毛利。因此，该公司现在得要承接12个项目，而不是10个（60000元除以新的每个项目贡献毛利5000　元），如图表12。3的第三栏所示。新增的两个项目让销售额增加20％，才能弥补项目价格调降10％的损失。
　　我们可以进一步修正前述的损益平衡公式，以便能很快地看出价格改变所造成的影响。修正后的公式如图表12。4所示。其中CM代表贡献毛利（contribution　margin，价格和变动成本间的差距），在本例中相当于10000元…4000元=6000元。而％CM代表每单位产品的贡献毛利占售价的百分比（6000元除以10000元）。最后计算的结果，就是要维持原有获利报酬下，销售单位数的成长率。
　　图表12。4　针对价格变动修正损益平衡公式
　　这个公式可以进一步通过电子试算表（例如Quattro、Excel或Lotus），来仔细观察价格变动的影响。纵向栏位中表示的是贡献毛利，可能的价格变动则反应在横向各列，而将纵向和横向的变动因素套入损益平衡公式计算的结果，就可以产生如图表12。5的试算表。
　　假使变动成本下降（譬如变成3500元）、贡献毛利上升为65％，而其他情形维持不变呢？在这种情况下，销量需要增加18％才能维持损益平衡。要是变动成本显著提高（譬如变成7000元），使得贡献毛利只剩30％呢？同样，假设所有其他条件维持不变，那么销量得有怎样的变化才能打平？答案是50％，或是新增5个项目。价格上涨的影响也可以用图表l2．5来评估。然而，如果价格上升是必要的做法，那么在调高产品价格的同时，最好搭配能够增加产品价值的产品变动，或是额外的服务。
　　所以说，在审视价格变动的过程中，你必须了解这些变动对于想要维持损益平衡的要求之销量有何影响，然后再问自己几个问题：竞争对手在这方面有多少优势？如果它们的变动成本更低，就有可能在价格战中挺得更久。对手们希望削价竞争并维持价格在低档的可能性有多少？　而顾客的价格变动敏感性如何？在价格变动后你有可能做到损益平衡的销量吗？请记住，试算表中的信息并不能给你最后答案，它只能作为参考，帮助你作出更好的决定。
　　图表12。5　用试算表进行价格变动的损益平衡分析
　　预测目标市场的价格敏感性
　　第三步是要预测目标市场的价格弹性。尽管有一些以研究为基础的技巧可以用来预估价格弹性，但要进行这种形态的研究还是相当困难。但刚开始，你可以自问以下问题，先进行管理性的评估：
　　你的产品定位有多强？在顾客眼中的差异化程度如何？产品差异化的方向是针对重要、相关的特性吗（产品差异化的程度愈强，而且被顾客认为愈重要，顾客对价格的敏感性就愈低）？
　　竞争情形是否相当激烈？顾客感受得到产品间的竞争吗？还是顾客即使不买任何产品，还是能找到替代方式来满足同等的需求（能提供顾客同样效益的选择愈少，顾客对价格就愈不敏感）？
　　过去碰到价格上升/下降时，对产品销量的影响怎样？企业自行调整价格和竞争对手的调价动作要一起考虑（如果过去产品价格调高并未造成生意大量流失给竞争对手，那么你的顾客可能对价格较不敏感）。
　　你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗（顾客购买你的产品占他要购买的整个采购项目的比重愈小，对你的产品价格敏感性也就愈低）？
　　你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用项目（产品的绝对价格愈低，顾客对价格也就愈不敏感，除非顾客针对一项单位产品量很小的产品进行大量采购，以致形成一大笔支出）？
　　在完成企业内部的初步评估后，你可能需要进行相关研究，以得到更明确的信息。这里提供你一些可能有帮助的方向：在与顾客有关的考虑范围内，产品的最高与最低价格是多少？价格对于顾客的意义如何？对顾客来说，比较重要的是绝对价格还是相对比较价格？顾客是否将产品运送和操作成本当做价格的一部分予以一起考虑？此外，还应该对新产品或新市场（价格因素相对较不重要）进行研究，作为价格弹性分析的参考。
　　请记得你的市场可能具有多个层次。如果产品是卖给分销商、经销商、零售商等中间商，或是通过它们转售，产品的定价就必须考虑到中间商的利润。第一，定价应该允许中间商有足够的利润空间，以鼓励它们做好分内的工作；第二，考虑中间商加价的幅度对最终使用者付出价格的影响；第三，企业和产品价格定位应该与渠道商的形象一致。最后，运用损益平衡分析的试算表（如图表12。5），开始模拟对渠道商的折扣结构。
　　运用创新来降低价格竞争这是个颠扑不破的真理：创新是让你脱离价格战的惟一途径。我们拿贝克顿·迪金逊（Becton　Dickinson）的皮下注射剂为例。该产品的年产量超过10亿支——每支也不过几毛钱，年销售额却高达1亿美元。过去10年来，它的产品价格已经呈现平缓下滑的趋势，在20世纪80年代末——那段特别痛苦的时期中，一家日本的竞争同业开始以每单位7毛钱的价格，销售同样的产品。换句话说，它不太可能再继续待在这个市场了。于是，贝克顿·迪金逊和巴斯特（Bax‘ter　Intemational）结盟合作，巴斯特已成功开发出连接开关（InterLink）——一种无针的针头产品。请记住，医师用来注射在我们手臂上的针头，大约只占全部针头使用市场的50％，其他一半是用来勾住并连接静脉注射管，这也是巴斯特已经建立起产品地位的市场。巴斯特的连接开关看起来和一般注射器没什么两样，只是在针头的部分用一种尾端愈来愈细、端点采用钝化设计的塑胶管取代。巴斯特创造了一种新的塑胶/橡胶封口，可以在刺穿后又在塑胶针头附近重新密封。巴斯特想请贝克顿制造这种针头。医疗机构非常愿意付出较多的钱来购买巴斯特的连接开关针头，因为没有尖刺的针头可以降低扎针事故的发生。在1993年有关保健Z……作人员的报道指出，美国大约有100万件扎针事故。而医疗院所每发生一次扎针事故，所导致时间上的损耗和文书作业的成本就高达400美元，这还没有加上任何法律诉讼或长期健康问题的潜在成本。“这就是诱因，”贝克顿·迪金逊的营销副总盖瑞·科翰（Gary　Cohen）这么说，“即使连接开关针头每个要价2毛5，医院还是觉得划算。”资料来源：Andlew　E．Serwer，“How　to　Escape　a　Price　War，”Fortune（June　l3，1994）：90。
　　产品经理有一项很重要的工作，就是管理顾客的期望。最重要的是，绝不能人为地抬高顾客期待（通过广告或销售承诺）到你的产品无法达成的地步。当真实的产品表现落后于期待表现时，顾客会感受到较低的价值（而且觉得产品价格太高）。其次，你可以通过充分解释合约条件、提供标准产品绩效的比较基准，或是用具体的产品绩效资料，来说明可能对顾客的利润有何影响，借以协助顾客建立比较实际的期待（参见图表12。6）。
　　图表12。6　管理顾客的期待
　　不要人为地提高期待水准。
　　针对未来的价格变化使顾客做好心理准备。
　　帮助顾客建立符合实际的期待。
　　预期竞争对手的行动与回应
　　定价分析的第四步是审视竞争情形。首先注意你的产品价格和主要竞争对手比起来如何？顾客从产品上能感受到的价值，是哪些特色与优点？试着将你的产品和竞争对手间的差异以货币价值/成本来表示，这会是很有用的分析方式。这些信息大多是主观判断，但仍有助于让你在成本/效益的分析过程中更为谨慎仔细。你可以先从竞争对手的价格开始，在分析的过程中逐项加上或扣除你的内部估计值（参见图表l2。7）。评估潜在的法律效果在美国，休曼反托拉斯法（Sherman　Anti…Trust）和罗宾森一派特曼法（Robinson…Patman　Acts）是两项和定价决策攸关最甚的法案。休曼法案＇以及后续修正的克雷顿法案（Clayton　Act）＇禁止降低竞争或限制交易的行为——同业勾结或限定价格就是典型的例子。企业不得和竞争对手勾结、联合设定价格（水平限定价格），也不得要求渠道成员标定特定的价格（垂直限定价格）。
　　图表12。7　产品和竞争对手间差异的货币价值估计
　　罗宾森…派特曼法案则禁止某些形式的价格歧视。一般来说，将类似等级或品质的产品以不同价格销售给不同且彼此竞争的转售商是不合法的——前提是，这个结果将造成对交易的不当限制，或使某些转售商处于不利于其他转售商的竞争地位。
　　计算对获利的影响
　　定价作业的第六步，是要加以说明产品价格和价格变动对于企业获利的影响——通常以损益