产品经理的第一本书-第25部分

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做一个比较。
　　图表11。2中这两个损益表的第一列（营业收入）和最后一列（税后净利）都是一样的。不过，使用贡献损益表可以清楚看出，这些产品的销售能够对固定成本（在损益平衡前）和利润（在损益平衡之后）产生9300元的贡献（参见第十二章有关损益平衡应用在决定定价上的分析）。
　　贡献报告的概念可以进一步应用到事业单位、部门、产品经理、产品线、顾客，或其他单位的分析上。在针对这些细分进行分析时，先要了解直接成本和共同成本的观念。
　　图表11。2　传统的损益表和贡献损益表的比较
　　直接成本是指那些能够用特定分析单位（如：产品经理、产品、顾客等）辨别出来的成本，以及那些因为该分析单位或与它有关的活动中衍生出来的成本。共同成本（mon　costs）是那些无法从任何分析单位辨别出来，但是可以由所有单位共同察觉的成本。共同成本（很可能是固定成本）无法经过人为平均以外的任何方式来进行分配。图表11．3是一个贡献报告的例子，它以产品经理的角度来呈现损益情形——就好像每一个产品经理是不同的事业体一样。在这个例子中，企业总营业收入是900000元，其中500000元来自于产品经理甲，400000元来自产品经理乙。他们的贡献分别是80（00元和l70000元，但还有IOX）00元的经常性支出尚未分摊给这两个产品经理。产品经理乙的营业收入来自于标准型产品（150000元）和定制型产品（250000元），它们分别有70000　元和l40000元的贡献。而在产品经理乙的管辖范围内，有40000元的固定费用无法直接归人上述两类产品。至于他的定制型产品，则分别从承包商和住宅型顾客产生l80000元和70000元的营业收入，合计为250000　元。这两群顾客的贡献也分别在图中列明——还不包括尚未进行分摊的、非直接与以上顾客群相关的固定成本l0000元。
　　图表11。3　贡献报告
　　成本驱动因素
　　在一位产品经理进行产品定价或评估产品线前，他必须了解各种产品及各类顾客的成本驱动因素为何。有些顾客需要以速件进行交易，有些要求特别的运送和产品处理方式，有些则希望有免费的服务。所有这些费用都应该被分配到特定产品或顾客细分上，才能决定它们真实的财务贡献如何。
　　财务报表分析
　　如前所述，财务报表是一种用来指出在特定期间发生什么事的历史文件。这种观点能帮助产品经理用财务比率来判断过去的绩效。此外，通过比较不同期间的财务报表，也能找出绩效表现的趋势，并应用这些信息进行后续的决策。
　　投资决策
　　产品经理可能会在为新产品、新市场或新事业机会准备投资建议书的过程中，直接或间接参与资本预算的决策。最常用来评估不同建议提案的方法就是平均报酬率（average　rate　of　return）、还本期限（payback　period）、现值（present　value）和内部报酬率（internal　rate　of　return）。
　　平均报酬率指的是平均年获利占项目投资额的比率。要运用这种评估方法，产品经理必须针对一项既定的投资，准备未来数年内的获利提升状况预测。所有年度的获利总额除以预估年数，就会得到平均年度获利，然后再计算这个数值占原始投资金额或平均年投资额的比率。举例来说，假设一项新产品在未来5年有如下的获利流入：
　　第一年：100000
　　第二年：200000
　　第三年：300000
　　第四年：250000
　　第五年：350000
　　合　计：1200000
　　平均：240000
　　如果初期投资是1000000元，则平均年度获利就是240000元占1000000元的比率，也就是24％。或者，这240000元也可以代表这5年内平均投资金额的比率。不论采用哪一种方式，都应该将得出的比率和行业惯用的最低门槛标准相比较。
　　还本期间是用来衡量一个项目回收原始投资金额所需的时间（年）。在上述的例子中，初期l000000元的投资会在第5年收回。经过4年以后，该产品累积的获利已达850000元，还剩下150000元在最后一年中的某个时间就能赚回。和平均报酬率一样，还本期间的绝对年数，还不如和其他不同项目的还本年数进行相对比较来得重要。
　　现值（或净现值，net　present　value）是将未来现金流人的价值和现在投资的现金流出相比较。内部报酬率是能够使“预估未来现金流量的现值”和“初期投资的金额”相等的利率。换句话说，它是能够使净现值（NPV）等于零的利率。它的计算在数学上较为复杂，而且这个数值通常会由财务人员提供，因此我们只需要了解它的定义就够了。
　　产品经理检查表
　　在定价的过程中，务必要了解并分析和产品及顾客有关的成本驱动因素（例如急件或特殊需求）。
　　使用贡献报告可以得到更佳的决策信息，更清楚了解产品和顾客的贡献。
　　熟悉损益表（简称P　L）和资产负债表（balance　sheets）的解读运用。
　　搞清楚新产品开发所需的最低报酬（或门槛）率是多少。
　　第四篇　产品经理应具备的职能性技巧
　　核心产品或服务只是顾客所购买“产品套装”的一部分。价格、品牌名声、购买方便性及其他许多因素，都会影响一个产品的成功。
　　因此，产品经理必须要有能力处理这些和营销支援有关的事宜。产品价格必须在企业的成本、利润及顾客满意度之间取得平衡。同时，产品经理还必须充分了解，一个产品在财务面的成本计算、价格折让的影响、价格敏感性的典型表现，还有潜在竞争对手的反应，而且在做定价决策时，也得一并考虑渠道成员的立场。
　　营销沟通的效果可以是正面、也可能是负面的，可能很强、也可能很微弱，可能传达出一致、也可能是不一致的信息给市场。在选择各种不同的广告工具、辅销品、商业展览、研讨会及促销技巧时，必须仔细地观察评估。
　　再者，随着市场的转变，产品推出市场的方式也需要有所修正，或至少作出调整。随着分销商和零售商的知识愈来愈多，而且对终端使用者的影响愈来愈大，产品经理需要对渠道对象特别留意耕耘，以确保产品最终能够成功。
　　本篇将谈到经营一个成功的产品线所需要的营销技巧，并且将特别着重在说明有关产品定价及营销沟通的决策和活动上。
　　第十二章　制定产品及服务价格
　　产品经理所担负的很重要的一项营销职能，就是制定出能平衡企业获利与顾客满意的产品价格。对既有产品来说，本章提到的7个步骤，将提供设定及改变价格的基本考虑方向。这7个有关定价的步骤分别是：
　　决定企业策略和产品价格所扮演的角色。
　　进行与定价决策相关之成本评估。
　　预测目标市场的价格敏感性。
　　预期竞争对手的行动与回应。
　　评估潜在的法律效果（如果适用的话）。
　　计算对获利的影响。
　　将价格变动与执行方案纳入产品计划中。
　　决定企业策略
　　第一步是决定企业策略，这部分的信息应该已经在年度产品计划中的企业评析部分完成（参见图表5。3）。企业的政策方向可能会指示，希望产品采用高利润定位策略，或是以大众市场为诉求的折扣策略，这些政策对产品的定价一定有直接影响。在制定价格时，你还必须了解这项产品是不是摇钱树（cash　cow），是否将用来进攻新的市场，或是要求特定的投资报酬率。但相对而言，在一个较分散式的组织中，企业立场可能对产品价格的制定没有太大影响，价格的决定也相对比较中立。
　　有些企业的定价策略可能包括“避免价格战争”。对很多企业来说，这只能靠降低产品制造成本才能达到目的，就像汉斯宠物用品（Heinz　Pet　Products）的主要负责人比尔·强森（Bill　Johnson）发现的一样。在历经强大的竞争压力洗礼后，强森认定如果不能降低内部成本结构，一味迎战削价竞争将只有死路一条。
　　他说：“我们决定要以价格战永远不会终止的假设，来经营宠物食品。”为了做到这一点，他在脑中彻底思索价格制定的原则。他提到：“我们摒弃了依据成本计算结果来定价的做法，自问消费者希望付出多少价格。”他的团队成员评估，现今挑剔的顾客最多只会愿意为每5。5盎司的宠物罐头付出0。25到O。33美元。
　　于是，强森展开将内部流程合理化的工作，企图达到这个目标。首先他找出该公司的竞争优势：坚强的品牌权益，以及由同集团汉斯星星盒子公司（Heinz’s　Star　Kist，美国最大的鲔鱼罐头制造商）所提供的多余鲔鱼，作为廉价的原料——这占了15％以上的宠物食品产品，还有一些独家的制造流程。
　　第二步，强森说，就是严厉而残酷地砍杀成本。企业策略中有一部分涉及定位。产品是否定位成市场领导品牌，因此而享有高利润的定价？直接抗衡的竞争对手有哪些？有时，借助选择竞争性比较基准，可以影响你的价格/价值定位。当浣丽冷洗精（Woolite，一种高级衣物清洁剂）第一次进入市场时，它将自己定位成需要干洗之衣物的另一个选择，而不是价格较低的肥皂的替代品。这个策略果然让顾客觉得物超所值。同样，当克莱斯勒乡镇车系（Chrysler　Towne　　　Country）在1995年推出它的新款厢型车时，也将自己定位成具备各种豪华轿车的特色，再一次调整了竞争价格。请帮助你的消费者决定，他应该用什么产品作为评估你的产品是否划算的比较基准（参见图表12。1）
　　图表12。1　建立参考价值以降低顾客“看到标价时的惊吓程度”
　　哪一个竞争对手？
　　贵公司的高档产品。
　　其他相关的参考范畴。
　　评估成本
　　要评估与定价决策相关的成本，往往比想像中还要困难。各个企业用来分摊成本的方法各不相同，以致变动成本和固定成本也混杂难辨。尽管如此，我们仍有必要针对一些共同的定价名词加以定义。
　　变动成本是那些金额会随着产品或服务的产出而变动的成本。它可能包括直接材料和人工。在特定的产出水准下，每单位的变动成本是不变的，它可以用来作为定价的最低限。固定成本则不随着产出或营业收入而变化，它们甚至不管企业有没有产出任何产品都会存在。固定成本可以根据一产品的生产空间、该产品销售额占总营业收入的比例来分摊，或是由产品经理均分，以及其他各种分摊方式。就长期而言，所有成本都必须由产品价格来支付，所以产品的长期定价必须考虑到所有成本。然而在短期内，任何超出变动成本的定价，都至少能对固定的经常性支出及（潜在的）获利有所贡献。
　　变动成本常常等于销售成本，而且是惟一与定价决策有关的递增成本。不过，在竞标情况下发生的固定成本可能是例外——它对于该项决策来说是一种新增的成本。在这种情况下，固定成本就必须加到变动成本上，一起用来决定产品的价格底限。
　　这些信息应该要反应在贡献报告形式的损益表中（参见本书第十一章）。经简化后的损益表如图