产品经理的第一本书-第23部分
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项目评估
在上市阶段之后（或过程当中），就可以完成某些形式的项目评估。项目评估的目的是希望能改进未来产品开发的流程，并让刚上市的新产品正式成为需要长期维护的产品。有时候，也可能会碰到需要让一项表现不如预期的产品重新上市的情况。重新上市的考虑应该尽早进行，而且最好就像在试销阶段所提到的，能够从先期指标中发现端倪。如果这仍然是一项可以接受的产品，你可能需要改变营销策略来让它成功（参见下面案例）。
先进摄影系统照相机重新上市：富士公司一个由佳能、伊士曼柯达（Eastman Kodak）、美能达（Minolta）、尼康（Nikon）、富士（Fuji）等公司所组成的联盟，在经过数年的研究发展之后，终于孵化出“先进摄影系统”（APS）。APS是一个创新的24毫米照相系统，能够提供比传统的35毫米傻瓜相机更清晰、更鲜艳的照片。基于保护这5家联盟成员“避免被控有勾结行为”的一项协议，成员公司在1996年2月1日前，不得告知零售商或顾客有关APS照相机的信息。大家也约定以4月15日作为共同出货日，所以5家厂商开始营销的日期也都相同。由于这项保密约定，很多原来在正常情况下会为新上市产品所进行的研究都因此而缩减——富士就对这一点有深刻的体悟。到产品上市之前，行业报道、摄影器材零售商、顾客，甚至是大部分富士自己的员工，几乎都对有关APS的信息一无所知。这也企业未能进行有价值的市场研究，借以准确获知有关该产品的零售需求，也无法展开更有效的广告活动。一般来说，富士的产品都是在上市日前6个月就交到销售团队手上的。但是APS产品的神秘性，让富士拖延了好几个月才进行销售培训。在1996年1月份之前的3个月，富士在各地区的销售经理参加了一场密集的培训课程。富士的美国区销售副总比尔·荷默（Bill Homer）表示，培训的重点包括APS的历史、特性及顾客使用上的优点。虽然其中也包括了有关“这个新系统的优点和潜力”这类讨论，荷默说：“从硬件的角度来看，这真是非常密集的课程”。APS系统是1996年2月在摄影营销协会（Photographic Marketing Association/PMA）年度商展中正式上市的。所有厂商都低估了零售商的需求，因此被迫把广告撤掉，而到了1996年下半年，所有APS的推广活动全都终止了。到了1997年，富士和柯达才再次把这项根据共同技术所发展出来的APS新产品重新上市。在完成营销研究的帮助之下，富士完善了新产品的定位和教育技巧。很明显的一点，就是它发现过去的广告偏离了重点。该公司试图对顾客传递太多信息，而没有把焦点放在一两项主要的利益上。于是它改变广告内容，将其聚焦在经过挑选的产品利益上，并且在1998年电视影集《欢乐单身派对》（ 够版，美国相当受欢迎的影集）最后完结篇的广告时段中，播放了一个全新的广告片。它同时也强化了对于零售商和顾客的教育，为销售团队配备了培训录像带及活动挂图，并帮助他们向经销商传授如何去销售这个系统。最后，它还强化了和大型零售商间的关系。APS相机在1999年早期约占据了20％的傻瓜相机市场，预估到1999年底占有率将会加倍。这个成就归功于富士的重新上市，部分也归功于该公司与销售团队、供应链伙伴及顾客之间的有效沟通。资料来源：Condensed from Tricia Campbell，“Backin Focus，”Sales and Marketing Management（February 1999）：56…61。
产品经理检查表
了解市场及其需求。
根据企业的核心优势选择新产品。
在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。
尽早修正产品成本与售价。
一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。
在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。
在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。
在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。
不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。
执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。
在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。
设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。
案例三 产品线管理的各种面向
产品线管理包括了孕育、开发新产品，也包括既有产品的延伸和建立品牌权益。不同企业会强调不同的产品线管理活动，而产品经理则在不同时候，视需要把重心放在不同的角度。下面的这个案例研究将分别举出各类产品线管理的实例。
开发新产品
开发新产品时，产品经理会使用各种技巧来降低风险，增加成功几率。首先，产品经理（特别是在高科技领域）学到要在前一代产品刚上市后，马上就开始开发下一代产品。英特尔（Intel）从20世纪90年代起就采用了这种策略。第二，基于同一个企业策略，同时开发两种新产品，可以让它们互相提携，强化上市成功的动力。英特尔在它的桌上型多点视讯会议系统（ProShare）系列产品上就发挥了这种功能。第三种技巧是以共同的平台开发出数种产品，以分摊开发成本，并让产品能以较低的价格加快上市的脚步。惠普在推出彩色喷墨打印机时，就受惠于它对这种平台知识的运用。最后一项则是建立竞争对手的进入障碍，让新产品至少在一段时期内还能保持竞争优势。我们发现，惠普同样也把这个做法应用在喷墨打印机产品上面。
英特尔的下一代产品
企业已经知道，它们必须把新产品上市的数目增多、速度加快——尤其是在高科技领域。例如，英特尔在面对竞争的情况下，就已经加快了产品开发的脚步。过去它习惯于循序开发新产品，而且每个新产品中间相隔大约4年（如图表10。11所示）。
图表10。11 英特尔的产品上市时间。
然而，第六代和第七代的晶片早在前一代产品问世以前，就开始进入开发流程，以便强化新的产品应用，并和其他厂商进行策略性结盟。你可以发现P6和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯会议等，P7则是由英特尔和惠普合作进行开发。英特尔在1994年和惠普签署了合作协议，计划结合英特尔传统的数据处理方式和惠普的“精简指令集运算”（reduced instruction set puting/RISC）技术。
为了替P6晶片在未来的上市铺路，同时也为奔腾提高市场潜力，英特尔开发完成并推出一系列新的，搭配个人电脑使用的桌上电视会议产品。这套产品能让数名使用者通过电话线路同时编辑同一份文件。这项新的开发活动十分符合英特尔的企业愿景——联结通讯和电脑行业间的差距，一如提姆·克拉克（Tim Clark）在《企业营销》期刊刊载的文章《英特尔展开价值800万美元的大行动》（Intel Sets 8Million Campaign）中所说：英特尔将新产品线定位为聚合型产品（convergence products）。英特尔的首席执行官安德鲁·葛洛夫（AndrewS。 Gmve）表示：“我们和许多合作伙伴一起努力，希望能让通讯和电脑行业逐渐靠拢，将个人电脑转变成个人的会议工具。”
运用共用的产品开发平台，将能够相互受益的多项产品同时规划上市——就像英特尔所做的一样，这是企业界用来提升产品开发过程的几项具有代表性的技巧。这些技巧同时也代表了，新产品开发的过程需要企业投入积极的作为及具策略意义的规划——就像惠普所表现的一样。
惠普的喷墨打印机
为了保卫惠普在打印机市场的龙头地位，它采取了日本竞争对手惯用的伎俩来打败它们。10年前，日本企业夺走了原本是由惠普领先开发的掌上型计算机，因为它们能以很低的价格及设计良好的产品进军大众市场。这一次，惠普把这种做法运用在喷墨打印机上，一如史帝芬·魁德·游德（Stephen Kreider Yoder）在《华尔街日报》上发表的《惠普如何用日本人的伎俩在属于日本人的战局中赢得胜利》（How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game）一文中的解释：惠普的工程师采用了两项日本人的伎俩：首先注册大量的专利权，以保护设计中的智慧财产，而且还可以用来阻碍对手。然后为了解决喷墨打印机的产品问题，展开持续的改进流程。他们开发出每英寸喷出300点的喷墨头，还制造出在墨水匣中能维持流体，而一旦喷到普通纸上就立即变干的墨水。有一位工程师几乎在所有形态的纸张上进行了测试：装订纸、建筑用纸、卫生纸，还附带测试了砂纸、墨西哥薄饼和袜子。
惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们
