产品经理的第一本书-第19部分
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臁保╞rand extensions），就是把产品本身具有的含意延伸应用在不同的产品类型中。例如，Arm Hamme。公司把烘焙苏打的品牌特许权延伸到洗洁剂、牙膏，以及其他具有“清新洁净”等概念的类似产品。Castle Cooke发现它旗下的“Dole”（原意为“施舍物”）品牌所影射的涵义，远超过该品牌当
产品线延伸的威力品牌的特许权延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处。最重要的就是，能够好好运用企业最重要的资产——品牌名称。因为在这种情况下，企业是由一个强势的定位基础跨入新的产品种类。还有一个好处是，花费在建立新品牌上的投资（通常是相当庞大的支出）可以降到最低。不过，产品线延伸必须能对顾客提供“新的价值”。那些擅长成功运用产品线延伸策略的企业，都倾向定期轮调各产品经理所负责的品牌，以免他们流于老套。这也可以降低企业产出一堆实质上是相同产品的几率。每一个消费者每天都要面对上百种品牌名称，光靠一个众所周知的品牌，并不能确保会有成功的品牌延伸。没有顾客会想买JELLO（果冻粉品牌）的鞋带或汰渍（Tide）的冷冻食品。一个品牌惟有在同时满足“适配”和“杠杆”两项条件下，才能成功地延伸到新的产品种类。 适配是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这个品牌下的产品充满期待。 杠杆是指只要顾客知道这个品牌，就能产生许多重大的联想，认定这个延伸品牌会强过同类产品中的其他竞争对手。由于品牌代表的意义会随着时间推移及品牌的逐渐延伸而改变，因此，必须发展出一套“品牌计划”（brand plan）——哪些延伸要在短期内执行，长期来说又有哪些其他的延伸可能性。你可以去观察一下“海浪”（Ocean Spray）这个品牌从“小红莓”一路发展到“小红莓汁”，以及一系列完整的瓶装果汁产品的过程中所面临的种种变化与可能性。你必须要为品牌发展长期的“剧本”，才能避免在品牌延伸的过程中稀释了品牌原有的重要元素，也才能提高成功运用品牌在更多更遥远的产品领域的几率。资料来源：Adapted from Edward M。，Tauber，“Brand Leverage：Strategy for Growth in a Cost…contml world，”Jollmal of Advertising Research（August/September 1998）：28；and Eileen Roche，“Product Development：Why Line Extensions Often Backfire，”Harvard Business Review （March/April 1999）：19…21．
时的产品——凤梨，于是它便继续用这个品牌推出“Dole果汁吧”（Dole Fruit Juice bar）。以上这些形态的延伸绝对有其价值，但他们也都需要某种程度的策略性思考和规划。
有一家企业在进军一个和原有细分有点不同的市场（例如较有成本意识的顾客群）时，因为不想“稀释”原有品牌的形象，就使用所谓侧卫品牌（flanker brand）的做法。侧卫品牌让该公司可以在不改变既有产品对原有顾客定位的前提下，将产品扩充到不同的市场细分。万豪酒店集团（Marriott）就相当善于使用侧卫品牌来扩充它的定位。费尔菲德旅馆（Fairfield Inn）就是万豪集团中价位较低、不那么讲究装饰的品牌。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）这个属于通用汽车的品牌，在考虑推出曙光车款时，就被迫重新思考它的品牌认同价值。经过内部一番激辩，它决定要把奥兹莫比尔品牌惯有的火箭标志（这是非常传统的品牌象征）从曙光上拿掉——至少是暂时的，然后用一个银质的草写英文字母来吸引年轻的买主。
风险最高的做法是为新的市场创造新的产品——特别当这项产品不仅是该企业最新、也是全球最新的产品时。除非确信能通过现有分销渠道掌握这个新的市场，以及（或）该产品是建立在该企业的核心能力上，否则贸然投入将会有很大的风险。企业必须审慎评估是否值得冒这个险，未来是否能继续发展，进而保持这项竞争力，甚至还应该思考，是不是最好把这个新产品创意留给竞争对手去发挥。
产品经理检查表
挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。
努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。
了解过去新产品开发的成功与失败原因。
与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。
多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。
如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。
第十章 新产品的提案、开发与上市
企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。
惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。
产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。
在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。
宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能＇譬如微处理器技术（microprocessor technology）＇，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可。韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry…processing technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Grape Expectations，”Sales ＆ Marketing Management（January 1995）：89…93。
图表10。1和图表10。2 展示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色。
图表10。1 新产品开发流程图
图表10。2 新产品开发阶段
新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富之后，就成为产品提案，可以上呈给管理高层（或是由企业各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤。针对通过过滤的产品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表，组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成员中还要选出一个领导人（可能是，也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照着项目团队发展出来的要径时间表（critical path schedule）前进。
在这个过程当中，所有团队成员将尽可能同时平行作业，以求缩短产品开发周期。举例来说，产品经理在用焦点团体评估产品概念的同时，工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10。1中从“概念发展与评估”连接到“项目取消”的虚线，暗示我们经过测试，认为是“不适合的”，就应该及早删除，不要再投入更多资源继续开发下去。
在概念发展、测试与评估阶段，项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality function deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥有的所有利益（或初步规格）全都确定下来。在这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要的资本支出。
在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步
