管理之道-第19部分

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　　第四是网络化。要模块化，组织和运作方式一定是网络化。过去网络化实施起来有一定难度，但现在网络技术和信息技术的发展使得网络化操作变得现实和容易。　　　

　　第五是反中介化。知识经济更强调一种“FACE　TO　FACE”（面对面）的交易。过去外贸行业红火，很多人都希望到外贸去工作。现在怎么样？日子很难过。为什么呢？因为企业跟企业可以直接交易了。大家再想一想网上的交易。陕西有一家服装公司，我就跟它的老板讲，你要有一个新的概念，不要建一个大的服装厂，一年生产几十万套一模一样的服装。今后的消费行为一定是坐在家里边，从网上订做自己喜欢的服装。计算机上有摄像管，把人像摄下，然后将不同的服装穿到这个人身上，让其从中看他穿哪件衣服更漂亮。选好了，按钮一按，我就要这套了。信息马上发到总部去，总部赶快让生产厂把它生产好，一个礼拜送上门，把货交给人家就完了。这就是未来的服装的销售。大家再想一想，这时中间销售商、商店还有用没用？企业最主要的就是一个设计中心、一个加工中心、一个配送中心、一个信息中心就完了。这就是未来的概念。所以反中介化是非常重要的一个概念。　　　　　　　　　

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第60节：企业与管理（26）　　　　　　　　　

　　第六是集中化。就是整合，怎么样按照发展的目标，把不同的资源整合起来。上边反中介化也是很强的整合概念。　　　

　　第七是创新化。要生存，从服务和产品的设想到设计、生产、管理、销售、售后服务都需要创新。　　　

　　第八是产销一体化。反中介化在某种意义上就意味着产销一体化。　　　

　　第九是全球化。世界市场，甚至世界虽然充满竞争，且竞争日益激烈，但也日趋融合，全球一体化的趋势是明显的。　　　

　　第十是协调化。　　　

　　从上边的趋势可以看出，未来任何发展都更依赖于同外部的合作。即使内部，由于人力资源水平的提高，相应带来个体独立性的提高，搞好内部管理也需要合作。所以，未来管理和传统管理的最大区别就是协调的作用日益加强。　　　

　　问：知识的特性又会导致经济特性的不同吗？　　　

　　答：这是一种必然。知识的特性一个是知识的边际收益递增。过去都是边际效益递减。当知识带来边际效益递增，我们的很多经济学的概念都要改写。最简单的就是交换。我们两个人交换一个苹果，一交换还是一个苹果。但是如果你有一个知识，我有一个知识，我们两个一交换，就变成你有两个知识，我有两个知识。甚至由于两个知识的综合而产生了第三个知识。这就是知识和物质很大的不同。另外就是知识的影响很难度量，这也是知识经济管理所面临的一个很大难题。还有一点就是知识有时与人难以分离。比如说专利可以卖掉，但是老技工老技艺，你是没法卖掉的。我记得好多年前在搞黄河防洪决策知识系统。那个知识系统很厉害，将图像、遥测数据都传到指挥中心，用以判断水情和洪情。尽管有天文数字级的数据和资料，有时还无法准确判断水情。但有老黄河往河边一站，一看水，就可以告诉你，不要怕，再坚持一下，肯定会过去的。这个人的经验和他的推理过程无法告诉你，但有时确实很灵。你怎样判断这个东西？黄河水很怪，大水可能不会发洪灾，可能小水发洪灾。黄河工的经验没法清晰地描写出来。一块铁板凹凸不平，叫一个新的学徒工去把铁板敲平，学徒工常常往高的地方敲，越敲越不平。因为没有敲到点子上。老工人来了以后，不是什么地方高就敲什么地方，而是在旁边敲，三敲两敲就敲平了。这其中的奥秘也很难讲清楚。　　　

　　一本杂志登过一个例子。一家企业进口了一台很大的设备，设备用了一段时间后噪声很大，国内专家怎么都看不好，不得不请国外专家来看。专家看了一会儿，就在一个地方画了一条线，说：“把这打开，线圈减少一匝。”开价一万美元。厂里说，你画条线就值一万美元哪？那人说了一句话：“画线只值一美元，但知道在什么地方画线值9999美元。”这就是知识。　　　　　　　　　

◇欢◇迎访◇问◇。◇　　

第61节：企业与管理（27）　　　　　　　　　

　　知识与人难以分离，在知识经济条件下必然引致人很重要。人力资本，特别是知识含量高的人力资本变得越来越重要。　　　

　　再就是知识的产生和运用难以管理。我们常常觉得知识分子难以管理。凡是越有能耐的人，知识越高的人越难管理。他好像不在乎你。原因是他生产的跟你要的应该是一致的，但跟你在看法上是不一致的，你对他的行为看不惯，而不是对结果看不惯。我们往往觉得“这个人行是行，就是难弄”。中国台湾宏基公司就最清楚这一点。他们现在不用定时工作制。他们知道人并不一定白天八小时老老实实待在公司就最有创造性。你什么时候有创造性什么时候来公司，根本没有人限制你，有的人可能是在半夜里来工作。我们在学校里反倒不是这样。我们要求学生晚上十点钟一定要关灯，实际上学生就愿意半夜里爬起来学习，白天睡觉。中国台湾有些学校在图书馆开辟了一个地方，24小时开放，有吃有喝。看24小时书没人管你。这就是知识经济的一个特点，很多人就喜欢自由一点。我们经常限制得太多可能限制别人的思考。　　　

　　问：在知识经济时代，信息技术对管理有什么影响？　　　

　　答：一是信息共享。二是知识共享。我学生的一个钢材公司已实现网上交易，完全是无纸化办公，好处是企业效率提高，不仅仅是改变了交易方式，而是减少了交易成本，改善了管理效果。三是方法共享。四是经验共享。五是减少组织层次。美国通用电气公司致力于减少层级，从过去六层减少到三层，提高了决策效率。别说通用这样的大公司，就是我们小小的单位，一个报告打上去，要多长时间批下来？经常是很长时间才能批下来。六是及时调整战略。　　　

　　问：未来的领导该怎样做？　　　

　　答：1。重视合作联盟，分散经营加强智力基础的开发。2。未来领导非正式权力作用也就是人格魅力增加。未来的管理者更应像一匹头马。头马一定是竞争出来的，赛出来的，而不是相出来的。头马至少要有两个本领：一是高瞻远瞩，知道什么地方有草有水；二是把信息传递给马群，并且马群乐意相信。所以作为领导用两个字概括就是“领”和“控”。　　　

　　我还有一个比喻。领导应当像空气。空气的特点是看不见摸不着。我经常听见一些领导说“你说了算还是我说了算，你是领导还是我是领导”，这样的领导没有力量。有力量的领导老是跟你商量：“啊，你看这事咋弄？”商量完了你发现你老是跟着领导跑。实际上商量的结果　他把你的意见也吸收了。空气的第二个好处是企业员工感觉不到领导的压力，但又离不开领导，这样的领导就是好领导。中国有句管理上最有名的话叫“无为而治”，这也许是管理的最高境界。中国台湾有家化工企业，企业理念不是“今天工作不努力，明天努力找工作”，而是“追求人生幸福”。老板如果看到有人晚上加班，就会说：“下班了你在这儿干什么？上班把工作做好就行了，下班了回家陪你先生（太太）去。你工作的目的是什么？目的是为了使生活更幸福更美满。下班了加班干嘛？”他不让人加班。大家也很少看到老板来，哪天如果看到老板在企业里转悠，就知道“呀，肯定是今天天气不好，外边玩不成了，跑到企业来转”。能做到这一点，企业肯定有一套非常完整的制度和体系了。　　　　　　　　　

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第62节：企业与管理（28）　　　　　　　　　

　　未来老板还应学木匠。木匠有三个特点。第一，木匠干任何事之前都有一个完整的想法。第二是会经济地配置资源，任何材料在木匠眼中都有用。第三是不仅仅有想法，还会利用现有资源把它变成现实。未来的领导一定不能像医生。医生看谁都有病，好人到医生那儿检查都有病。领导如果看下属谁都有病，那这个领导没法干了。世上谁能没有缺点？问题是你看他的用处，要把不同的人用到最恰当的地方去。　　　

　　问：面队这样的管理环境，怎样才能聪明地搞好管理？　　　

　　答：市场经济是双赢的策略，有时候懂得放弃，才会真正懂得收获。就拿人们最关注的产权来说，有时放弃一部分剩余索取权反而是明智的。你把股份全拿到自己手上，能干的人都不给你干了。虽然你拥有一个完整的蛋糕，但你永远拥有一个完整的小蛋糕。甚至这个蛋糕随着时间不断缩小。我再给你一个方案，你把这蛋糕分一块给别人，然后蛋糕每年都在做大，你剩余的不完整的蛋糕每年都在增长。不完整的蛋糕比你完整的蛋糕大得多。你要哪一个？　　　

　　我们的管理是什么？我们的管理就是制造一个磁场，原来按照自己目标各自自由旋转的员工就会向同一方向旋转，这一方向就是企业的发展目标，它与个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成这个磁场，我们手中的工具是什么？一个是机制，自动调节；二是我们经常讲的制定政策；三就是制度；四是权力和组织结构。这四个东西就可以形成我们企业内部管理的体系。但是大家知道，有些东西是这四条所不能覆盖的。就像一个社会一样，有些东西无法用法律覆盖，人们之间需要有一种共同的契约，这个契约就是道德。企业里边的契约是什么？企业文化。没有文化来补充，你那些硬的框框里面有很多漏洞。道德文化可以把很多硬的东西连接起来，形成管理的磁场。　　　

　　对磁化理解得深、对上述工具运用得好，就是高水平的领导，用得不好就是低水平的领导。我举个例子。我到中国台湾高雄去，高雄市一个最大的企业家请我吃饭。那个人对儒家文化非常推崇。他告诉我说：“我这个企业，人力资源部制定的奖励政策，我从来不先看。我叫他们先拿到楼下让义工（中国台湾的义工就是打扫卫生的）先看。他们如果看不懂就不要拿给我看。为什么呢？道理很简单。因为你的制度和政策是要对人起作用的，当受制度政策约束的老百姓不理解制度政策的基本含义的话，这个制度政策对他来讲，一点用处都没有。”有的企业制度就有厚厚的几本，但企业的行为却没有章法，原因是制度都不起作用。　　　

　　（该文载于《中外管理》2000年第2期）　　　　　　　　　

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第63节：企业与管理（29）　　　　　　　　　

　　企业与学者　　　

　　——《管理学家》杂志采访席酉民教授　　　

　　改组和矩阵管理　　　

　　问：您认为对于沈阳机床集团这样刚刚经历改组的企业，如何才能尽快度过最初的适应期？您估计这个适应期会有多长时间？　　　

　　席酉民：任何改革都是对已有习惯和责权利的一次挑战，遇到阻力和不习惯是非常正常的。要尽快度过适应期，首先要尊重已经设计好的流程和规