智胜江湖-第6部分
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很清楚地知道，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕有一半的手下都保不住。何况当时敌强我弱，有些人不一定是与袁绍勾结，可能只是给自己留条后路罢了。 相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。当然周瑜的故事可能是小说家编出来的，但是这也从反面说明了胸襟宽广的重要性。 企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容待人，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。 6。慧眼识人，任人唯贤 曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，……”。曹操此等礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降”。曹操的爱才之心是真诚的，明知关羽身在曹营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。他赏识深入敌阵的赵云，便下令不准伤害之，以致赵云杀出了千军万马的包围。对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反握着对方手抚慰说：“有小过失，勿记于心。” 对待投降过来的人，曹操能够不计前嫌，一视同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归心，所以天下三分。 任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成。作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止等侧面对属僚予以了解，用其长防其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下、特殊的环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，在群雄并起、鱼龙混杂中，曹操却独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”曹操更能在孙权初露头角时感叹：“生子当如孙仲谋！”其洞察力让人折服。 对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待，这样才能笼络到一批人才团结周围，并使他们各尽其才。
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管理学之父打败希特勒的启示
希特勒何许人也？一个深刻影响20世纪历史并为人们所熟知的历史人物、一个杰出的军事家、一个战争疯子，一度创造了不可战胜的军事神话。 管理学又是什么？管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是一门虚无缥缈或者玄之又玄的学问。这样一门学问的父亲，会强到哪里去？ 当管理学之父和希特勒走上PK台，结局会如何？ 希特勒发动战争之初，与前苏联、美国签有中立协议，但当他在欧洲、非洲取得胜利后，就向前苏联、美国宣战。 当时，美国的海军工业，尤其是其中不可或缺的光学仪器设备，美国本土无法生产，基本靠从法国进口。光学仪器的生产技术一直被当做一项保密技术，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。 希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业。由于缺少光学仪器，美国就无法在短时间内建立起强大的海军。因此他相信，等美国用5～7年时间培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早已把美军打垮了。 这就是希特勒敢于对经济实力强大的美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。 这个人就是费雷德里克？泰罗（Frederick ，1856—1915年），号称美国管理学之父。当年，泰罗发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动都是由翻砂工人独自完成。通过一段时间观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相续的简单动作，每个动作简单到即使是3岁孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成30几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管有没有文化，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。 在希特勒的攻势下，美国一时处于劣势。但是，泰罗的贡献很快就被军方派上用场。结果，在几个月的时间里，美国就培养出了一大批熟练的光学仪器技工，希特勒占领法国所得的优势不复存在。相反，美国却迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。 一个几乎不识干戈的管理学之父，竟然打败了希特勒，真是不可思议。我曾经假设过，如果没有这个管理学之父，希特勒就会打败美国，这样的话，整个二战的历史就会被改写，整个世界历史就会被改写。多么恐怖啊！ 这个故事告诉我们，管理学实在是太重要了，因为它可以影响一切。剑锋所指，所向披靡。 人类经历了农业革命、工业革命这两个文明浪潮以后，以高新技术为主要特征的“第三次浪潮”正在冲击我们的生活。高速发展必将需要一套更科学的管理方法，才能使新技术、新能源、新材料充分发挥它们的作用。比起过去和现在，未来管理学将在社会中处于更加重要的地位。 那时，希特勒之流就更不可能与管理学相提并论了。
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管理的最高境界是什么？答案很简单
管理真的像我们所想得那么复杂吗？我的答案是：NO！ 有一个故事，说某报纸曾举办一项设有高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着三位关系世界兴亡命运的科学家：第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争的爆发，使地球免于灭亡；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功种植出食物，使千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？ 活动推出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下某位科学家的原因。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。 从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理：事物的本质往往是非常简单的，只是人们总爱把它们复杂化罢了。 管理也是如此。做企业和找老婆类似，很多人一开始都希望找个十全十美的老婆，也希望把企业管理得尽善尽美。持这样观点的人，老婆是肯定找不到的，企业也肯定是管理不好的。 读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。管理中，我们以前都把简单的东西复杂化了，现在需要做的就是还原简单。 再讲一个故事：一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。 牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺，同时也欣赏牧场特有的景色。闲聊间，有人问牧场主是否已为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，我的小女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐牧场’，而牧场是我一生的梦想成果，我想取名‘梦想’。最后我们达成一致协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。” 访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛马受不了在它们身上烙那么多字的烙印，全被烙死了。” 这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛、马的。以此类推，复杂的事情也有可能会害死人，复杂的管理也有可能会害死企业。 我们要倡导的就是简单制胜。 现在企业管理者为何那么累？身体为何那么不好？王均瑶为什么会英年早逝？其中一个原因就出在管理这个环节上，再说细点，就是复杂惹的祸。 看看很多企业的总结、报告，动辄厚厚几十页，总是“一、二、三、四……”，要么就是“首先、其次、再次……”，导致高层领导面前总有一大堆看不完的文件。 很多做企业的朋友都抱怨，每天主要的精力都用在开会和看材料上，仅仅是看材料就够他们辛苦了，但事实上他们根本不必这么辛苦。 这也是现在非常流行的精确管理思想要解决的核心问题。在实际工作中，我们经常会遇到七类问题：量化问题、积累问题、有限问题、计划问题、过程与结果问题、控制问题、创新问题。作为企业领导会碰到以下七种现象：管理中领导的“被动现象” 、管理中的“黑箱现象” 、管理中领导和公务员的“随意现象” 、管理中的“十二月现象” 、管理中“振臂一呼现象”、人性中的高估现象、天高皇帝远现象。所有这些，都是精确管理需要解决的。精确管理的目的也就在于—让一切变得简单。 因此，简单是管理的理想境界，简单中才显现管理艺术。
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简单却容易被忽视的四条管理定律
在经营管理中，总有一些行之有效的法则与秘诀值得我们去不断地探寻。以下四条简单却容易被忽视的四条管理定律，或许会对您的企业管理有所帮助。 1。“烂苹果”定律 在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们像苹果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它们会迅速使果箱里其他苹果也烂掉。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化，因为破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一匹野马一秒钟就能毁掉它。一个不干活又喜欢搬弄是非的人足以将一个原本高效的部门迅速变成一盘散沙。“烂苹果”要果断清除。 2。手表定律 一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟；而当他同时拥有两只走时不一的表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人不知道准确时间。同理，对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至不能由两个人来同时指挥，否则将使这个人或这个企业无所适从，行为将陷于混乱。 3。彼得定律 美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况，在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位后却不称职；一名称职的技术工被提升为经理后却无法胜任；一个优秀的运动员被提拔为主管体育的官员后无所作为。这种现象在现实生活中屡见不鲜。 4。认同定律 认同定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却往往被一些企业家疏忽。认同定律反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的工作，往往会持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作。例如，让成就欲较强的职工单独或牵头完成一项具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体
