职场中层的自我管理:职场360度-第16部分
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要含蓄。
含蓄，即表达得委婉。在表达晋升愿望时，不要说得太直接但也要让领导明白自己的意思。
让领导相信自己能胜任。
下属要善于自我推荐，对上级要实事求是地、谦虚地讲出自己的优点和成绩，可以结合企业的资源和现状来分析，要让领导意识到，自己的确想要承担更大的责任。另外，表明自己现有工作做得不错，也有这样的能力。
提及领导的利益。
向领导表达，如果自己晋升，会给他带来怎样的好处，比如他将会获得更多的来自于自己的支持，多了更得力的左膀或者右臂。
别忘记组织的利益。
要表明自己以往的业绩为公司贡献了多少，同时如果能够晋升的话，又将为公司带来新的利益。要让领导相信自己能为组织带来更多的利益，提升自己对组织是有价值的。
三、将自己的目标变成同事的需求优秀的中层必须与同事协同作战，处理好与其他中层之间的关系。同事之间难免会存在着晋升、薪酬等方面的竞争，但是不能搞恶意竞争，在工作出现问题时不要相互推诿。组织内的每一个部门是相对独立的，往往很多时候，工作不是一个中层或其所带领的一个部门能够独立完成的，而是需要方方面面的支持和配合。只有各部门互相配合、互相支持、互相协作、互相帮助、互相理解、互相补台，才能共同促进企业发展。 。 想看书来
将目标变为需求（5）
一般而言，公司对一个人的考核，都有上级评价和同事评议的内容，所以同事对自己的评价，也关系到自己在公司的晋升是否顺利。因此必须努力把自己的目标变成同事的需求。
（一）吸引对方参加自己的事业某企业部门经理的工作不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方面的工作进行推进、管理。但是各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，不关心甚至反感改善活动。甚至有其他管理者对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”
（薛灿宏：《如何当好中层管理者》，东方音像电子出版社2010年版）该经理的工作得不到其他部门管理者的认同和支持，原因何在？是因为该经理并没有把自己的目标跟其他部门的需求相结合，没有让其他管理者认识到“品质改善方面的促进”对自己部门的好处。可能该经理把改善活动讲得空洞而无法引起其他管理者的兴趣，甚至引起了其他管理者的反感，这是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。
要别人采用自己的意见的最好的方法是使他们以为这意见是他们自己的创见。诱导别人参加自己的事业，应该首先引起对方的兴趣。要让对方对自己的计划热心，应该先诱导其参加这个计划，最好是先给对方一点强烈的刺激，使其产生更强烈的参与欲望。这样他才能愿意跟自己合作。
（二）求同存异，开诚布公地交流在组织中，每个人都有各自的动机、目的和立场，因此要用“双赢”
的方式去求同存异，才能达到良好的工作或合作效果。能积极地向别人推销自己的主张，意味着在谈判中决不轻易地屈从和迁就，同时也要能够认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张。这意味着既能维护自己的尊严和利益，又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得“双赢”结局的保证。要从对方的立场上加以开导，另外也要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，不要跟对方硬碰硬，而导致对方的对抗，尽可能开诚布公地进行交流，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解。要懂得运用沟通技巧，先消除对方的怀疑、紧张、戒备甚至对立的情绪，进而拉近双方距离，促成相互认同。
（三）相互理解，以诚相见在具体工作中，因为立场不一样，各部门管理者必然会出现矛盾。生产部门可能从生产的角度看企业的发展，而销售部门则更看重产品在商场上的竞争力。这种矛盾是非常正常的，视角不同看法必然不同。
要想获得同事们对自己工作的支持和认可，必须要把自己的目标变成对方的需求。比如自己是生产部门的管理者，如果销售部门在商场上千辛万苦把客户争取来，而自己却没有货供给，销售部门必定会对自己有意见。若自己能保证按时供应产品，不仅能完成自己部门的生产任务，销售部门也能够跟客户交代。
同级之间的工作常常会有交叉，对于这些需要合作的工作，应该相互理解和支持，积极同对方商讨，避免擅自做主处理。在开展工作的时候，由于多方面的原因，难免会产生一些误解和分歧。要解决这些问题，防止矛盾进一步加大，就要求同级之间能够自觉地做到以诚相见。 。。
将目标变为需求（6）
（四）予人方便，与己方便卢梭曾经说过：“天底下只有一个办法可以影响别人，就是想到别人的需要，然后热情地帮助别人，满足他们的需要。”
在日常生活中，每个人都不可避免会遇到一些困难，同事是工作上的伙伴，在他们遇到困难时，伸出自己的援手，给予一些适当的帮助，这样能够在一定程度上解决同事的燃眉之急，同事的内心一定会对自己充满感激。能帮助别人的时候要尽量帮，哪怕自己不能从中得利，帮助的人多了，一旦自己遇到了困难，他们也会伸出援手，因为他们曾经受过别人的帮助。
当同级在工作中遇到了困难或是遭受了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。帮助了别人，也就等于帮助了自己，支持了别人的工作，才有可能得到对方的支持。
四、将自己的目标变成下属的需求任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持。在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。对于一个中层来说，带领下属取得好的部门业绩，完成组织分配的目标，赢得下属的支持和拥戴是自己要实现的目标。那么如何能让自己的这些目标变成下属的需求呢？
（一）善于倾听，了解下属的真正需求某键盘生产企业总经理为生产部经理制定了生产计划：每人每天生产个键盘。生产部经理直接来到车间对所有的员工宣布：“从明天开始，每个人每天生产6个键盘，完不成任务者扣工资。”员工马上群情激奋，认为上级不体恤员工。
（本案例由笔者调研整理而得）给下属安排工作时，要讲究工作艺术，要以协商的口吻使其愉悦地接受。切忌自以为是、装腔作势，更不能采取命令式、家长式和压制式的态度。
领导者使人们愿意追随的关键是要懂得他们想要什么，以及他们希望向哪个方向努力，使自己的目标和员工的需求结合。作为中层需要了解下属的内心，知道他们想要的是什么，在此基础上，征服下属的心，使下属发自内心地敬重和信服自己。中层要想实现自己的目标，就要设法使下属能够在本职工作中积极主动地充分发挥作用，让他们按照自己的意图主动去开拓和创造业绩。
比如自己在做决策时，应该多与下属沟通，这样才能使自己的决策尽可能多地得到下属的理解与拥护。另外，还应鼓励下属敢于和善于提建议。下属常常是有具体实践经验的，只要下属提出的建议对工作有利，就应尽可能地采纳。既不能断然否定，也不要流露出漫不经心的轻视神情，应仔细研究并及时予以郑重的答复。
得到领导的尊重是下属的一般心理需要。如果一个下属得到了领导的重视，那么，这个下属就得到了心理的莫大满足，从而会更投入地工作。如此双方都能得到令自己满意的结果。
（二）讲究批评的艺术，给下属留足面子小王上个月迟到了三次，经理斥责他：“你这个人真是够懒的。”
小王一听很不满：“三次就三次了，还说我很懒。谁懒了？你看我们所有的同事中谁最懒！”
（本案例由笔者调研整理而得）案例中，经理本意是想激励小王及时上班，但是他不懂得怎样去表达，伤了员工的自尊，让员工产生了负面情绪，不利于开展工作。
对员工批评教育时应讲究表达艺术，不能直截了当地说：“你怎么这么笨啊，这点事情都不会做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出这样的事情来。”诸如此类的言辞会让下属感到灰心丧气。管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为，少下结论。
将目标变为需求（7）
在评价和对待下属时要学会并正确运用激励理论，不管是正激励表扬还是负激励批评都必须实事求是、合理得体。表扬或批评要恰如其分、程度适中，这样被表扬的人才能使人信服，被批评的人才感到公正，从而达到激励的最终目的。
上司批评下属并不少见，但领导不能认为这是天经地义的。让下属下不了台，他要么会愤而辞职，要么会消极怠工，要么会伺机报复。用人时一定要注意：必须时刻保住下属的面子，不能当众伤害他们的尊严，不能挫伤他们的积极性和干劲。恰当的批评会给人敲响警钟，改正错误。反之，则会适得其反，弄巧成拙。想想如何更客观、更委婉、更准确、更能达到目的，不要直率得让人觉得自己粗俗简单、容易伤人。
（三）发现下属的闪光点，用人所长每个人都有发挥自己长处的愿望，中层要学会识人，并用人所长，把各项工作需要与下属的才能很好地结合起来，使每个下属都能发挥专长，调动其积极性和创造性。
把权力授给想干事、有能力、责任心强、群众信任的人，不直接代替或插手为下属掌管的人和事，既可以提高领导效率，又可以激励下属的责任感，培养起其乐于接受风险挑战的精神，从而使各类人才的潜能得以充分发挥。
在安排工作的时候，要投其所好，尽量让下属做自己感兴趣的工作。
这样既能让下属的才能得到发挥，心理上得到满足，也有利于自身和部门工作目标的实现。
（四）有效激励，激发下属的潜能某公司，一个员工搞了一项发明，领导立刻对这个员工说：这是一个非常好的产品。随后就投放了市场，很快取得了很好的效益。这个员工从精神上得到了很大的鼓励。随后在颁奖大会上，领导除了为这位员工颁发了证书和奖金，还给其父母、爱人、孩子买了礼物，这位员工感动得当场落泪。他不但得到了物质奖励，还得到了精神奖励，可以想象他以后一定会为公司的发展而努力。
（陈南：《职场潜规则》，北京科学技术出版社2009年版）中层需要了解员工的需求，并且针对需求激励员工。人的行为不是盲目的，而是出于一定的动机和目的，这正是激励的依据。在企业中，员工也是在一定的目的驱使和支配下工作的，这个目的就是需求，包括物质上的和精神上的。因此作为上级应根据员工的需求分别采取目标激励、物质激励、支持激励、赞美激励、关怀激励、榜样激励、绩效激励和批评激励等方式，使员工始终处在受激励状态。
（五）平等待人，一碗�
