第一管理-第15部分
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坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”
用数理统计、概率论可以对墨菲定律做出解释。做任何一件事情，如果客观上存在着一种错误的做法，或者存在着发生某种事故的可能性，不管发生的可能性有多小，当重复去做这件事时，或有某人按照错误的做法去做，事故总会在某一时刻发生。再说明白点，只要发生事故的可能性存在，不管可能性多么小，这个事故迟早会发生。
有个修理工在洗车槽上给汽车换机油，在给第一辆车换好机油后，槽面溅上了一些废油，他就撒点沙子，发动车子下平台。接着，又给第二辆车换机油，加好机油后，槽面溅上的废油增多，他再次撒点沙子，发动车子下平台。等到第三辆车换好机油再这样做的时候，他就没有好运气了，车子一发动就下滑，翻到一边。车辆受损，人也受伤。
轮胎遇油会打滑，何况是机油，最后肯定要出事故。
我们一定要有一个好的安全态度，我们一定要对安全事故发生的概率有所认识，我们一定要有效地避免事故。这就是墨菲定律对我们的安全管理的价值体现。
人们为什么会迷信？就是因为感觉到无能为力，无助才会迷信。过年放炮，最早是为了驱除年魔。现在，很多工程开工之前也放炮。炮是不是响，该有多少响，放炮中间不能灭火等等，似乎都成为“预示”该工程的吉凶之兆。一些管理者对工程开工仪式上放炮的关心程度，超过了工程安全本身。有的企业事故频发，老厂长因之入狱。新厂长上任以后不是首先考虑消除隐患，而是请来神仙塑像，每天上班时烧香磕头，祈求神的保佑。一些员工认为“人的命，天注定”，遇到事故，首先想到的竟是命运中本该有此劫难。墨菲定律则科学地说明，要破除迷信，相信科学。事故发生背后有人为的原因，有工作的差错，有侥幸的心理，凡此种种，必然会导致事故的发生。
第五章 让先进的“洋”管理本土化（2）
“可能出错就一定会出错”，这句话不是每个人都能接受的。消极的人，心理素质差的人，会把墨菲定律作为借口，感到无能为力，听之任之，无所作为，只好等待事故的发生。这不是强者的态度，也不是科学的态度。正确的心态则是，对待“可能出错就一定会出错”的判断，既看到可怕的结果，更看到它的前提“可能出错”。为什么可能出错？是因为在前期人们已经做错。如果不出错，事故的结果是完全可以避免的，避免的办法就要紧紧抓住“可能出错”不放。变被动的事后管理为事前事中的主动管理，做好每一个细节，消除发生事故的诱因，坚决不出错，这样一来，墨菲所说到的结果就没有了前提。
造成墨菲所说的严重后果的可能性很小，但这个很小的可能性却必然造成严重的后果。墨菲定律给我的启示是，不能忽视概率小的危险，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，麻痹大意必然会痛悔终生。不以恶小而为之，不以善小而不为。做任何一件工作都要精益求精，力求符合安全标准。多么宏伟的工程也要做好点滴的细节。摩托罗拉、联合信号、通用电器这些世界著名公司，都把着眼点放在了9999％以后。为什么？因为9999％的标准太宽松。要保证质量、不出事故，必须把标准定得比9999％更高。世界航天业曾长期把运载火箭每个零件的可靠度达到9999％作为目标，发生故障的可能性均在万分之一以下，但由于零部件数以万计，累积的风险概率便会增大，火箭发射失败的事故仍然频繁出现。
我们要编织安全网，“天网恢恢，疏而不漏”，安全管理必须严密，严密到不能漏过任何细微的隐患，哪怕万分之一也不行。必须做到万无一失，严密防范“万一”，这也是墨菲定律的题中应有之义。
2 ，向美、德、日学习
中国的改革开放是从拿来主义开始的。当年，改革开放的总设计师邓小平主导设立特区的目的主要在两个方面：利用外资；学习国外的先进技术和先进管理知识。中国的廉价劳动力市场吸纳国外资本源源不断地流进来，中国的企业也在这股潮流当中接触学习到了国外的先进管理知识。我们现在所通行的现代企业制度，在中国过去是从没有过的。
企业的安全管理也在走这条路。我们的安全管理过去更多的是经验成分，科学成分较少。国外在安全管理上已经有了许多成熟的经验、先进的理念以及科学的管理模式，这就需要我们走出去，引进来，以形成“全球化的思维，本土化的作为”。安全生产管理借鉴国外的先进管理知识，已成为挡不住的潮流，这股潮流也带动了国内企业迅速向国际先进管理水平靠拢。
在借鉴国际先进安全管理模式方面，有两种较极端的认识：一种认为国外的那一套不顶用；另外一种认为国外的东西就是好，国外的月亮就是比中国的圆。
为什么会有“国外的那一套不顶用”的说法，是因为，国外有很多的安全管理方法和模式，在国外的企业很管用，我们的一些企业见到好，立即照搬，却没有消化吸收，还没来得及等它显灵，看到更好的又换了一套。昨天刚刚搞完安全动作写实，还没来得及规范操作动作，就嫌弃它没有效用，今天又换上人机环境匹配。钱没有少花，安全管理部门也忙得颠三倒四，只能限于狗熊掰苞米的状态，结果，再好的方案也不顶用。
而第二种认识虽然认为国外的“那一套”就是好，却仅仅是把自己原有的管理方法贴上了国际先进的安全管理模式标签。虽然用的还是传统管理的招儿，安全工作碰巧搞得好或者碰巧没事故，在会上介绍经验时，总要说我们学习国际上什么什么模式，用了很多英文字母，一大堆的技术术语，搞得安全管理的专业人士都听不明白，晕头转向，只知道人家的管理就是国际化，就是到位。
这两种做法都有一个堂而皇之的理由：拿来主义。有感于这种情况，有人在大会上发言，坚决反对拿来主义。可是，这位反对者连真正的拿来主义是什么也不知道，就开始反对了。
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第五章 让先进的“洋”管理本土化（3）
拿来主义是鲁迅的发明——
传说，鲁迅有个朋友是个有志气的穷小子，继承了一所大宅子。怎么处理呢？小伙子有志气，不愿被这宅子旧主人的东西玷污了，鲁迅便用方言骂他“孱头”；小伙子勃然大怒，要放把火烧光，鲁迅再骂“混蛋”；小伙子决定全盘接受，大吸存留的鸦片，鲁迅气急，更加大骂“废物”。小伙子没辙，让鲁迅支招。鲁迅上前耳语“拿来主义”，应该如何如何。小伙子开始占有、挑选：鱼翅有营养不扔，吃掉；鸦片也不扔，送到药房治病用；还有一群姨太太，不能有试用期，不能搞留岗察看那一套，总之，不能看到眼馋自己留用，打发她们走就是了。
按照鲁迅的说法，对待外国的经验，“去其糟粕，取其精华”，拿过来的是对我们有益的部分，这才是真正的拿来主义。
实际上，鲁迅本意的拿来主义，代表了对待安全管理先进经验的第三种认识，即“引进，消化，吸收，再创新”。
总结起来，上述三种看法，第一种属于完全照搬，第二种还是传统管理，第三种才是真正的拿来主义。哪种做法好，我们可以作一下收益代价分析，可以根据6项指标给出综合判据：（1）风险大小；（2）综合代价大小；（3）可操作性强弱；（4）管理成本大小；（5）运行成本负担大小；（6）效益大小。
判据指标
具体做法风险综合
成本可操
作性管理
成本运行
负担效益完全照搬较小较大较强大较小较大传统管理较大很大强很大大小拿来主义很小较小很强小小大从这张表中可以看得很清楚，面对国际先进的安全管理技术，视而不见，继续走自己的经验管理那一套，显然不行；完全照搬，对企业来说，可能会出现消化不良，效果不佳；套用一句广告词：“拿来主义是你的最好选择。”
要使国外好的东西为我所用，首先要评价安全状态，对本企业的安全管理、安全状况有清醒的认识，根据本企业生产运行的特点，学习国外先进的安全管理理念，并选择国外相近行业的安全管理先进企业作为标杆，制定适用本企业的安全管理模式。企业根据潜在风险、管理目标和企业资源，认真做好管理评审，策划制定出成熟的适应安全需要的制度方案。贯彻标准的方案出来以后，保证制度的稳定性，操作中要突出严格执行，拒绝自由发挥。在制度方案运行一个周期后，再来检讨制度的细节，做必要的修改订正。
下棋要找高手，和弱者下棋，棋艺只会越来越差。在安全管理方面，我们应该向谁学习？肯定是那些经济建设搞得好，事故发生得少的国家。到2005年，中国的GDP排在世界的第4位，前3位是美国、日本、德国。美国、以德国为发动机的欧盟、日本这三大经济体，安全管理的水平也是世界上最先进的。我们要向他们学习，不能眼睛只盯着比我们落后的国家，那样，就会像司机开车一直盯住倒车镜一样，是会翻车的。
3，写你干的，干你写的（美国——以人为本）
“以人为本”是一面旗帜，这方面美国企业家的表现远远超过该国的政治家：摩托罗拉的“肯定个人尊严”；惠普有推崇人的“惠普之道”；鼓吹“只有偏执狂才能生存”的英特尔前总裁葛洛夫，经常到大餐厅和员工一起就餐；IBM公司三个核心信条是，“对个人的尊重，人人平等，终身雇用”；花旗银行最早提出“事业留人、待遇留人、感情留人”。
美国企业的安全管理也鲜明地体现出“以人为本”。我的雇主属于能源行业，所以，我对国外石油、煤炭、电力等企业的安全管理经验给予了更多的关注。美国太平洋天然气与电力公司制订的“安全誓言”，不仅有总经理和安全副总的签字，还有每一个雇员的签字，制成镜框挂在墙上，印成小卡片让雇员随身携带。意思就是，安全生产不仅是我要求你做的，而是你自己发誓要做到的。各个公司抓安全首先考虑的是人，不少公司招聘时对应聘人员要进行安全资质审查。
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第五章 让先进的“洋”管理本土化（4）
如果出现违章甚至发生事故，很多公司也是尽量做到有人情味。根据情节轻重，一般会有三种待遇。（1）情节轻微的，予以口头上的提示。领导会让员工知道哪个环节违规了，并告知“只有安全工作才能受到雇用”，员工口中表示出“今后一定要安全工作”才算结束。（2）问题比较严重了，就用书面形式责罚。责任人要在发给自己的比如过失单等书面文件上签字，承诺改正过失，注意安全，当然个人利益上就会受到一定的处罚。（3）违章不能再犯，再犯就成了我们所说的习惯性违章。这个时候，责任人就要停工一天，在家里认真考虑能不能做到安全生产，这很像我们的闭门思过。如果，自己觉得确实做不到安全生产，那就离开公司好了。真的发生重大安全事故，公司就会请你走人，把�
