商海王道:从奥康奇迹悟世界一流商道-第18部分
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这奇怪的基金是做什么用的呢？南存辉解释说，他鼓励公司高层管理人员的子女自己到外面打拼，如果有真实才干，可以到正泰集团工作。但若是败家子，就要由基金来养他们了。
无论是奥康的“留薪不留岗”，还是正泰的“败家子基金”，都说明了一个道理：家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念，树立一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。
但对于很多家族企业来说，要做到这一点并不容易，因此而导致惨败的例子也比比皆是。
美国王安电脑的创始人王安，从白手起家，最终成为了全世界文字处理系统最大的供应商。然而，自从他任命36岁的儿子王列为公司的总裁后，所有的辉煌很快就成为了历史。在1年之中，王列让公司亏损了4．24亿美元，并使公司的股票3年中下跌了90％。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，最终不得申请破产。
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可以给他钱，但不可以给他岗位（2）
这就是将岗位给予不合适的人带来的悲剧。
人才的引进，是每一个家族企业必须面对的问题。而通过对奥康的分析，我们认为，这一问题，越早面对，越早解决，对企业的发展越有利。
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只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（1）
在一个窗明几净的大堂里，站着几个管理者模样的人，他们正聚精会神地看着什么。而最引人注目的，并不是这些人，而是一溜摆在桌子上的皮鞋。
在大堂的中央，摆着一张长形的桌子，桌子上面铺着干净、雪白的桌布，上面整齐的摆着一排皮鞋。
如果我们把镜头拉近，聚焦到一双双皮鞋上，就会发现，皮鞋上面全部都没有厂家和商标。
看到这里，你可千万不要以为这是“三无”产品的打假会，这其实是奥康集团在检验合作厂商送来的皮鞋样品。
奥康每年都要生产大量的皮鞋，其中大部分是自己做的，还有一些是下订单、包给别的厂家做的。
为了显示自己的实力，取得和奥康合作的机会，一些厂家就会把自己生产的皮鞋样品送来，让奥康检验。而此时此刻，奥康的负责人正在仔细地检验每一家厂子生产的皮鞋，以从中找到最好的厂家合作。
时间一分一秒地过去了，通过严格的检验之后，最终奥康的负责人面带微笑地拿起了其中的一双鞋子，宣布愿意与这双鞋子的生产厂家合作。
这时，坐在下面等结果的人中，高高地蹦起了一个人，脸上兴奋的神情溢于言表，他忍不住高兴地说：
“太好了！我就知道，就算不凭亲戚关系，我也一样可以成功！”
这个人正是本书作者之一王振滔的一个亲戚。
看到这里，你也许已经猜出来了，为什么所有的皮鞋上面都没有厂家和商标。对，就是要公平竞争！
奥康规定，所有参与竞争的厂家都要撕去鞋子上的商标，这样摆在一起，事先就不知道是谁生产的，就不存在情感的偏颇，非常公平、公正。
自从破除家族企业以后，奥康规定，凡是牵涉到业务事情，不管是谁，一律公平竞争。有能力就上，没能力就下。
这样做有两个好处，第一，避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍；第二，对于确实有真才实干的亲属，通过公平竞争来选用。举贤不避亲，才能广纳人才。
一直到现在，和奥康合作的还有的几个亲戚，都做得非常出色。
这表明，只要一切以组织目标为重，任何一个家族成员，都可以脱胎换骨。这其中，王振滔的弟弟王振权可谓是最直接的见证人。
从15岁开始，王振权就跟哥哥一起打天下，当时，他的年纪很小，在别人眼里还是个孩子，可他却特别能吃苦。
刚开始创业的时候，日子过得特别艰难，生产、销售、进原材料，多很多的活都得自己做。
他每天都要蹬着自行车到温州去进皮料，有时候一趟得进200、300斤，堆在自行车后面就像小山一样，从后面看根本就看不到人。
哪怕是在最艰苦的环境中，他也从没有叫过苦，叫过累。
由于很小就辍学，王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨，一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。
有一件事，让他至今回忆起来都很自豪。
那是1997年的时候，那一年，整个温州的市场都很不景气，很多商店都关门，制鞋企业也纷纷倒闭。
在这种情况下，奥康也面临着很大的危机和考验。
对此，王振权的心里也非常着急，一直在想，怎样才能生产出与众不同、新颖的产品，打开销路，帮公司度过难关。
于是他就天天跑到街上，盯着来来往往的行人看，而且不看别的，只看别人脚上穿的鞋子。
终于有一天，他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看，款式新颖，在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面，仔细观察那双皮鞋，就这样一直跟了好几条街，直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里，这才罢休。
他赶紧回家，找来工人，连夜加工，把这款皮鞋设计了出来。
这款名叫“西力士”系列的鞋子，一个有5个款式，都非常漂亮，不仅款式新颖，而且含有很高的工艺，采用的是聚氨酯的底，因此非常轻便，一双鞋加起来才几两重。
只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（2）
结果这一系列鞋子，一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双，销售额将近2个亿。这在当时低糜的市场环境中，简直是别人难以想象的。
2003年的时候，王振权被升为副总裁，开始由以前管生产转为管销售。当时，很多底下人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。
但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。
在走马上任后，他也烧了“三把火”。
第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。
在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。
为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手钱，一手货，当场结款。
此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：
“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规，这样做，谁还会来进咱们的货？”
“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”
可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、想浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、想长久发展的代理商。
为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：
各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。
一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。
等到年底的时候，有几个经理果真的有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。
这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。
而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。
第二把“火”是：对销售指标进行改革。
以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。
而王振权主管销售后，实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。
因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性也调动不起来，总是要讨价还价，指标老也定不下去。
而他采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力下一就能达到。
他打个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。
定销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。
这样一来，就充分调动了大家的积极性，每次定的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。
第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。
王振权上任后发现，当时奥康的自营店，有一部分是亏损的。
这到底是怎么回事呢？
通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。
以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，但这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面，而导致一些决策的失误。
只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（3）
于是他实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。
通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。
经过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。
对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：
（1）一切按公司的规定办事。
他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误，出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背。
（2）把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好。
（3）守本分。
在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级命令绝对服从。
（4）从基层做起，凭能力一步步晋升。
（5）有责任心。
（6）要坚持。
在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。
打破小家族，才有大家族（1）
也许你曾经听过这样一段对话：
“一滴水怎么样才能不干涸？”
“把它放进大海中。”
如果把这段对话用于家族企业，恐怕再合适不过了。
如何才能让家族企业基业长青？
只有打破了小家族，才能有大家族。
对此，本书作者之一王振滔举了一个很有意思的例子来说明这个问题：
如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。
做企业就是这个道理，
