统治-第6部分
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在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出建立商业工程师任职资格标准所起到的巨大作用。例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不在事先完成商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，人们都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系。如今，这些课程的设置更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为近几年的巨大成功，足以证明这一点。
为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施，例如：
没有市场一线经验的研发人员不能提拔。公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
成立战略市场部。主要由技术工程师出身的人员担任，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。
从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。
通过一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺。其中的两个关键数据最能说明问题：一是华为在最初打入国际市场的时候四处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计一千多人的技术工程师队伍进行市场开拓，国际市场的缺口很快就打开了。二是随着华为国际市场的成功以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！
第二章 技术市场化，市场技术化（9）
如果没有早在10年前做出的一系列举措以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成就。中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一家企业的工程师商业化水平决定了其市场竞争力高低。
摆在绝大多数高科技企业面前的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。中国高科技企业成长的障碍就是技术人才商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。
附录 /// 创新必须以提升企业核心竞争力为中心
有一次，我随便走到一个实验室，与其中的工作人员谈话（是哪个实验室并不重要，我认为这是一种普遍的思维现象）。我问：“对老产品的不断优化和对新产品的开发，你喜欢哪一种？”他说我们当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。我说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带窄振幅？这是因为他们的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”所以我问他，你愿不愿意到微软？如果你到微软，你会找到多少新起点？在华为公司工作的时候，你是给这条铁轨的一段枕木钉道钉，如果你到微软，你连钉道钉的工作机会都没有，分工更细，还得做更窄更细的工作，都是0，1，0，1缮不断的累加，你只会变得更无聊，更专业化。因此，联系创新和认识论来看，我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。
一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果％的软件是很好的，只有一点不稳定，一个人如果能做出这一点稳定，说明他对那％了解得很透彻明白，否则他是找不出来这点的。从知识论、认识论来说，后面解决问题的人是高水平，而绝非低水平。因此，认识论主要是对认识的深刻程度而言的，表面认识到的很多东西，是字典、图书馆的，字典和图书馆的确很有知识，但它没有创造性。华为公司有这么好的氛围，研究系统有这么快的反应机制，我认为我们今天的青年，应珍惜这个机会。
从对科研成果负责转到对产品负责，是从（深圳华为）龙岗基地上学来的。龙岗工程是由外国人设计的，原来基建处也想请中国人设计，方案拿来却不行，后来请外国人设计，结果基建处越来越离不开外国设计院，不想与国内设计院合作。这是为什么？郭平（华为常务副总裁）告诉我说：国内设计院是对图纸负责，外国设计院是对工程负责，虽然我们基建处权力减小了，但工程进展非常顺利。我联想能从对图纸负责转到对工程负责，研发系统能不能从对科研成果负责转到对产品负责呢？我们在美国又看到IBM的产品线经理管理制度，正好跟我们的想法不谋而合。我想研发体系分两到三年来重组，总的来说，我们过去这一年，虽然说分家分得还不是很明白，但是我认为成效已经产生。
我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业创新的倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业创新者赋予更多一些利益。要用经济杠杆来撬动公司的前进。
那么什么是创新呢？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创业创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。
华为长期还会处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的十年内，我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫做对人类的创新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。
——摘自任正非在“产品研发反幼稚大会”上的讲话
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第三章 一切以市场需求为导向（1）
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
——任正非
第三章 市场需求开发：一切以市场需求为导向
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
——任正非
制定市场需求管理流程
鉴于市场需求管理的重要性，国际领先企业早在上世纪90年代就建立起相应的管理流程。在国内则有以华为为代表的企业做了率先探索。2002年，华为与IBM合作，市场需求管理项目正式启动。
该项目的意义在于，它为企业提供了一个可执行的流程和相关的方法来管理具有高附加值的产品包需求的收集、分析，并将选定的需求反馈到市场流程和研发流程。
市场需求开发主要包括需求收集和需求分析两大部分。需求分析又包括需求整理、权重划分、评估和检测三个方面，如下表所示：
1。收集客户原始数据（Gather Raw Customer Data）
收集客户原始数据的渠道有很多种，包括单对单访谈、网上调查、FocusGroup（邀请几个客户坐在一起访谈）等，通过不同渠道可以了解客户最希望/急迫解决的问题以及问题的优先级。
2。整理需求（Organize Needs）
收集到很多客户原始数据后就需要将这些信息简单归类。归类的方法并不复杂，我们平常的报表演示法就是其中之一。例如，把每种需求写在纸条上，然后贴到墙上（这需要每个人积极地参与），然后将这些简单类划分重要、次重要缮通过把类似需求归为几个大类，最终可以把很多原始数据归类成2仭�5个重点大类。
总结：整理需求就是进行简单归类后，剔除信息中的冗余部分，然后再划分为几个大类（2仭�5个大类）。
3。划分权重（Establish Weighting）
为了理解这些需求的重要性和优先级，通常需要通过团队评估的方法（如进行量化的分值分配），对重点大类确定优先级/权重。
4。评估和检测（Evaluation & Validation）
最后，评估上述筛选/归类出的信息的可信性/可用度，如果评估无法通过的话，就需要将MR（市场研究）流程重新走一遍。
综上所述，整个MR流程就是如何将众多的需求逐步筛选/归类为所需的对产品功能的需求。在进行上述流程的所有活动中，有一个核心原则，即一定要非常客观和聚焦。
同时，华为还通过IT对流程进行管理，实现对市场需求管理的支持。华为的企业网覆盖国内、海外五十多家分支机构、二百多个城市，全网采用华为自主知识产权的数据产品。为保证华为内部企业网正常运转，华为专门设立了由一千多人组成的管理工程部，负责华为IT系统的建设和维护。
华为建立IT流程处理系统前后的比较：
客户需求收集12法
企业进行需求收集并生成可能的产品包需求，其目的是为后续的分析、筛选和执行做准备。需求通常来自各种内部和外部渠道。。 最好的txt下载网
第三章 一切以市场需求为导向（2）
需求收集不只是一个步骤或活动，它包括了公司所组织的日常活动的集合。例如，市场管理流程中产品线级别的竞
